델 컴퓨터의 경영 성공 사례

목차

1. 개요

2. The Personal Computer Industry History

3. PC 구매자들의 분석

4. PC 판매 채널 분석

5. 컴퓨터 조립 생산 분석

6. Dell Computer Corporation의 사례 연구

7. Competition(경쟁 업체와의 경쟁)

8. 마치며 (Recent Developments)

본문내용

매업자에게 배송되거나 재판매업자의 요구에 따라 고객에게 직접 배송되었다. 10개 채널의 파트너가 HP 기계의 일부의 조립을 완성한다. 고객은 인터넷으로 제품을 주문하고 배송은 재판매업자가 한다. HP는 프로그램 가격보호를 2주로 줄이고, 결점을 줄이며 제품가의 5 - 15% 할인을 기대했다.
HP는 유통업체와 재판매업자에게 기업고객과 관련하여 자사 제품의 어느 것에도 “직판”라는 단어를 붙이는 것을 용납하지 않았다. 컴팩이 다이렉트 플러스프로그램을 선언하기 이전에 IBM과 컴팩의 행보가 직판 쪽으로 움직임에 따라 재판매업자의 59%가 HP 제품판촉에 더 관심이 있다고 밝혔다. 다이렉트 플러스선언에 따르면 HP는 중소기업을 위한 재판매업자를 겨냥하여 광고를 시작했고 컴팩 제품을 HP로 교환하는 재판매업자에게 인센티브를 제공하겠다고 밝혔다. 던칸 캠벨 HP PC부문 세계그룹마케팅매니저는 “컴팩이 직판을 하게 되어 기쁘다. 불만을 받게 되면, 그 채널은 컴팩이 대가를 지불하게끔 할 것이다.”
그럼에도 불구하고 ‘98년 10월, HP는 인터넷에 직판을 설립하기 위해 신중하게 착수했다. HP 쇼핑 빌리지는 전에 열었던 웹 사이트로써 HP 컴퓨터를 개인에게 제공했었다. 이를 HP에서 새로운 PC를 직구매할 수 있도록 확장했다. 기업고객은 PC 구매를 위해 비슷한 사이트를 사용할 수 있지만 IBM의 웹사이트처럼 HP의 주요기업고객들은 재판매업자를 통해서 구매를 완료했다. 류 플랫 HP 회장은 기업고객들이 앞으로는 재판매업자를 통할 필요가 없어질 것이라는 암시를 주었다. “델이 이루어 놓은 일을 무시할 순 없다...” 휴렛팩커드 재무정보. PC가 1998년 기업수익의 20-25%차지. 영업이익은 3%
Gateway 2000. 1985년 아이오와 농장에서 설립한 게이트웨이 2000은 델에 이어 세계 2위의 PC 직판판매업체이다. 델과 마찬가지로, 게이트웨이는 고객으로부터 주문을 받아 명세서대로 PC를 생산하여 PC에 소프트웨어를 장착한 뒤에 고객에게 직접 배송한다. 내, 외부 영업 인력으로 하여금 광대한 전화 및 인터넷 기술지원서비스를 제공한다. 그리고 방문기술지원을 위해 제 3자와 계약을 맺는다. 사우스다코타, 버지니아, 유타, 말레이시아에 위치한 능률적인 고품질 제조시설에 자부심을 갖고 있고 일반적으로 PC 제조사 중에서 최신 인텔마이크로프로세서를 가장 앞서 채택하는 회사중 하나였다.
게이트웨이 제품라인은 1천 달러 이하 PC에서 서버, 워크스테이션에 이른다. 핵심고객은 까다로운 가정 및 소호라서 저가이면서 고성능 PC 판매가 비교적 적절한 편이다. ‘98년에 게이트웨이 판매의 58%는 가정 및 소호 컴퓨터 이용자들이었고, 기업이 28%, 교육 및 정부기관이 13%를 차지했다. 대략 기업고객에 의한 게이트웨이 수익 중 1/3은 소기업에서 얻는다. TV, 신문, 가족지향잡지, 컴퓨터교역출판물 등에 실린 광고는 회사 마스코트인 홀스타인 소들이 나오는데 홀스타인 소의 점박이무늬는 게이트웨이의 독특한 포장의 특징이었다.
게이트웨이는 ‘91년부터’96년까지 매년 39%의 성장을 보였고 ‘94년에는 잠시나마 델의 미국판매를 앞질렀다. 하지만 ’97년에는 25%로 매출액증가가 감소했고 순수입은 반으로 떨어졌다. 초과 재고, 인수에 관련된 비용, 새로운 고객정보시스템을 개발하려고 했던 실패한 노력을 처리하기 위한 시도가 이익을 감소시키는데 일조했다.
둔화된 성장은 많은 계획을 활성화시켰다. 1997년 ALR (Advanced Logic Research)의 획득으로 게이트웨이는 PC 서버사업으로의 진입이 쉬워졌다. 동시에 대기업, 정부, 교육 관련 고객에게 서비스를 제공하기 위해 게이트웨이주요고객(Gateway Major Accounts, Inc.)이라는 회사 내 회사를 설립했다. 또한 144곳의 게이트웨이 잡화점, 소매전시실을 ‘97년,’98년도에 미국에 열었다. 상점에서 고객들은 게이트웨이 제품을 보고 주문할 수 있었다. 이 곳에는 판매를 목적으로 한 제품을 들여놓지 않았다.
‘98년에 게이트웨이는 주요고객을 위한 방안을 축소했고 소기업에 다시 초점을 맞췄다. 관측자들은 “게이트웨이가 대기업고객을 상대했던 확대된 영업 팀의 지출을 감당할 수 없었다”고 보고했다. 게이트웨이 파트너인 새로운 부서는 재판매업자와 업무를 진행할 예정이었다. 또한 광고에서 소 그림을 없앴고, 노스수, 사우스다코타에 위치한 IT 서비스, 마케팅, 재무부서를 포함한 관리본사를 샌디에고, 캘리포니아로 이전했다. 사우스다코타에서 약 250여 직원을 채용하려 했으나 실패했다. 표 15 게이트웨이 재무정보
8. 마치며 (Recent Developments)
1998년 말, 델은 재고 자산 회전율 면에서 자사의 우위가 여전하다고 주장했지만, 델 제품과 경쟁사의 제품간 가격 차이는 거의 없어졌다. 델의 경쟁사들은 제조업체와 유통망을 계획대로 감소시키긴 했지만, 이제는 가용성(availability)이 문제가 되었다. 소비자들은 IBM PCs의 어떤 모델들은 구할 수가 없다고 불평했고, 그 정도는 덜했지만, Compaq 제품의 경우도 마찬가지였다. 채널조립에 대한 회의론자들이 논하기를 “이 곳에 너무 많은 업체들이 관여되어 있고 각자의 자존심이 너무 강하다. 제대로 되려면 문화부터 바꿔야 한다.” 라고 했다.
여러 업체들은 각자 자구책을 모색했다. 재판매업체인 마이크로에이지는 자사의 유통활동을 위해서 조립공정을 세웠고 ‘피나코르’라는 브랜드명을 지었다. 마이크로에이지 조립공장은 주장한 바에 의하면 1998년 말에 수용량의 25%를 가동했다고 한다. 소매업체 콤프USA는 저가컴퓨터를 자사 브랜드명으로 판매하기 시작했다.
공개석상에서 델의 최고경영층은 경쟁사의 노력에 대해서 개의치 않음을 드러냈다. 모튼 토퍼 부회장은 다음과 같이 발언했다. “HP, IBM 등의 회사들이 이루어 놓은 것들은 우리가 할 수 있었을 어떤 것보다도 우리에게 더욱 신용을 더해줬다.” 직판을 계획하는 컴팩을 놓고 마이클 델이 농담을 건네기를, “우리가 최고의 야구선수인 것처럼 컴팩은 최고의 농구선수이다. 그런데 지금 컴팩이 야구가 하고 싶은 것이다.”

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