리더-위임와 임파워먼트

소개글

리더-위임와 임파워먼트에 대한 보고서 자료입니다.

목차

위임
1.위임의 의미
2.위임의 개념 및 차원
개인적 차원
대인관계적 차원
구조적 차원
위임의 일반적인 단계
3.위임의 2가지 형태
4.위임을 가로막는 장애물
지위 안정성에 대한 욕구
변화에 대한 거부
자기 자치에 대한 인식부족

임파워먼트
1.임파워먼트의 개념
2.임파워먼트의 구성요소
의미성
역량성
자기 결정성
영향성
3.임파워먼트를 촉진하는 조건
4.경영자가 임파워먼트를 실행하기 위한 3가지 능력
5.임파워먼트가 제대로 안 되는 이유
6.변화를 위한 임파워먼트(Empowerment)
* 사례 : 임파워먼트 강화를 위한 포드의 LEAD 프로그램

본문내용

의욕을 무력화 시킬 위험이 있다.
시스템 특히, 인사관리 시스템이 혁신의 걸림돌이 되는 경우는 매우 많다.
권한을 계속 독차지 하려는 일선 감독자 다루기
경영혁신을 주도하는 대부분의 팀들은 권한은 계속 독차지 하고 있는 감독자에 대한 문제를 초기에 과감히 해결하지 못한 채 혁신과정을 질질 끌고 오기 일쑤다. 그러나 직원들에게 권한을 넘겨주지 않는 이런 관리자를 제거하지 않는다면, 그렇지 않아도 지금까지 제대로 시행되지 못하고 있던 경영혁신은 완전히 벽에 부닥치고 말 것이다. 이런 문제에 대한 가장 좋은 해결책은 정직하게 서로 대화를 나누는 것이다.
엄청난 잠재력의 이용
누구나 잘 이해하고 받아들인 비전에 바탕을 둔 올바른 조직 구조, 교육 훈련, 시스템, 그리고 일선감독자를 가진 회사들은 회사의 성과를 향상시키는 데 그들이 갖고 있는 자원의 막대한 힘을 잘 이용할 수 있다. 그런 회사들은 수많은 사람들이 리더쉽을 발휘하도록 동원하여 경영혁신을 성공시킨다.
임파워먼트는 시대의 흐름 리엔지니어링의 창시자인 마이클 해머는 미래의 직무는 프로세스와 고객에 초점을 맞추어 재설계될 것이라고 말하고 있다. 즉, 복잡한 프로세스를 갖지만 단순한 직무가, 단순한 프로세스를 갖지만 복잡한 직무로 대체되어질 것이라고 한다. 이렇게 되면 근로자의 성격도 변한다고 한다. 지금은 감독과 노동이 분리되어 부가가치를 창조하는 근로자가 의사결정 능력을 갖지 못하고 있다. 그러나 앞으로는 각자가 자신의 영역에서 전문성을 발휘하고 자신의 작업 결과에 대한 책임을 지는 전문가의 시대가 될 것이라고 한다.
따라서 향후에는 자율과 책임을 기본으로 하는 임파워먼트의 중요성이 더욱 커질 수밖에 없다. 이제 임파워먼트는 시대의 흐름이 되고 있다. 결국 조직의 구성원들은 스스로 임파워먼트되어 자신의 능력을 향상시켜 자신의 가치를 높이지 못한다면, 조직에서 도태될 수밖에 없다는 것을 인식하여야 한다.
또한 경영자는 자신이 먼저 임파워먼트되지 못한다면 남을 임파워먼트시킨다는 게 불가능하다는 것을 인식하고 솔선수범하여 자기 자신을 임파워먼트시키기 위해 노력하여야 하며, 동시에 구성원들을 임파워먼트시킬 수 있는 환경을 조성하여야 한다.
* 사례 : 임파워먼트 강화를 위한 포드의 LEAD 프로그램
포드사는 구성원들을 임파워먼트시키기 위해 전체 중간 관리자를 대상으로 '리더십 교육 및 개발(Leadership Education and Development, LEAD)'이라고 불리는 프로그램을 운영하고 있다. 이 프로그램은 일주일간의 집중 훈련과 6개월 후 시행되는 3일간의 보완 교육으로 구성되어 있다. 일주일간의 집중 훈련 과정에서는 현재 회사에서 일어나고 있는 전략적, 문화적, 조직적 변화에 대한 심도 있는 교육을 실시한다. 프로그램 참가자들에게는 최고 경영자에게만 제공되었던 회사의 전략 방향 등과 같은 매우 중요한 정보가 제공된다. 이러한 정보를 토대로 참석자들은 각 사안에 대해 스스로 고민을 하고, 다시 부서의 사람들과 심도 있는 토론을 행한다. 또한 참석자들은 스스로 자신들의 리더십에 대해 평가를 해보고 상사나 동료로부터 피드백을 제공받는다. 포드의 교육 프로그램 담당자들은 교육 참가자들이 하나의 사이클을 통해 임파워먼트에 대한 마인드가 강화된다는 것을 발견하였다.
우선 교육 참가자들은 LEAD 프로그램을 통해 전에는 겪어보지 못한 경험을 하게 되고, 지금까지와는 다른 새로운 관점을 개발하게 된다. 즉, 참가자는 새로운 관점과 사고를 통해 조직에서의 자신의 역할을 재정의하게 되고, 자기 자신을 회사의 동반자로 생각하게 된다.
이렇게 자신의 역할에 대한 재정의가 이루어지면 교육 참가자들은 기존의 관습과 전통에 얽매이지 않는 새로운 사고와 행동 양식을 보이기 시작한다. 시키는 일에 만족하지 않고 스스로 주도권을 갖고 자기가 맡은 과업을 수행하고, 일부 위험의 발생이 예상되더라도 보다 효율적인 새로운 업무 수행 방식을 생각해 내고 이를 실행에 옮긴다.
이러한 새로운 사고와 행동이 바람직한 결과를 산출한다면 교육 참가자들은 자신들의 이러한 사고와 행동을 더욱 강화하려고 한다. 반면에 바람직한 결과를 산출하지 못하면 그러한 결과가 나온 원인을 분석하고 거기서 교훈을 얻기 위해 노력한다. 이러한 과정을 통해 참가자들은 지속적으로 학습하려는 마인드와 불확실한 환경에 유연하고 적절하게 대응하는 것이 매우 중요하다는 것을 인식한다. 따라서 참가자들은 학습하기 위해 더욱 노력하고 이를 통해 자신의 능력 개발과 성장을 도모하게 된다. 이러한 개인적 성장을 통해 참가자들은 자기 확신을 가지게 된다. 이러한 자기 확신이 일어나면 교육 참가자들은 자신들이 조직과 하나가 되고 자신들이 조직에 몰입된다는 느낌을 가지게 된다고 한다.
교육을 통해 임파워먼트된 참가자들은 자신뿐만 아니라 자신의 동료들을 임파워먼트시키기 위해 노력하게 된다. 그들은 자신의 성공 경험에 대해 이야기하고, 발생되는 문제에 적절히 대응하기 위해 동료들과 현재의 상황에 대한 분석과 토론을 행한다. 이러한 노력을 통해 그들은 동료들이 창의력을 발휘하고, 새로운 아이디어를 실행할 수 있도록 격려하고 분위기를 조성한다. 교육 효과가 전 구성원에게 전파되어 조직 구성원 모두가 자신의 잠재력을 발휘하도록 만드는 시너지 효과가 창출되는 것이다.
새로운 아이디어를 실행하는 데에는 어느 정도 위험이 따르기 때문에 실패도 발생한다. 그런데 이러한 실패나 실수에 대해 처벌이 이루어진다면 구성원들은 새로운 사고 방식을 활용하는 것을 꺼리게 되고, 다시 과거의 관습과 행동으로 되돌아가게 된다. 따라서 포드는 실패가 발생하더라도 대부분의 경우(90% 이상) 구성원들을 격려하고 임파워먼트가 더욱 강화될 수 있도록 지원을 한다. 이렇게 되면 임파워먼트 프로세스는 다시 선순환의 사이클을 구성하여 전체 구성원들이 임파워먼트될 수 있도록 도움을 준다.6개월이 지난 후에는 그 동안의 교육 성과를 분석하고 발생하는 문제점의 해결 방안과 교육 참가자들의 애로 사항 해결에 도움이 되는 보완 교육을 실시한다. 이러한 노력을 통해 포드는 조직 구성원들의 임파워먼트 능력을 제고시키고 있는 것이다.

키워드

위임,   임파워먼트,   리더십,   위임의개념,   의미성,   역량성,   경영자의촉진,   변화