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소개글

[대우][대우그룹 역사][대우그룹 위기][대우그룹 구조조정][대우그룹 세계경영][GM의 대응]대우그룹의 역사, 대우그룹의 위기, 대우그룹의 구조조정, 대우그룹의 세계경영, 대우그룹에 대한 GM의 대응에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 개요

Ⅱ. 대우그룹의 역사

Ⅲ. 대우그룹의 위기

Ⅳ. 대우그룹의 구조조정
1. 대우그룹 구조조정의 배경
2. 대우그룹 구조조정의 과정
3. 대우그룹 구조조정의 문제점
4. 대우그룹 구조조정에관한 노조의 요구
1) 워크아웃 계획서의 투명한 공개와 노조참여 보장
2) 매각 반대(특히 해외매각 반대)
3) 대우 계열사의 공기업화와 노동자 경영참가 보장
4) 고용안정보장, 근로조건 유지 등 노동자 생존권 보장
5) 경영부실 책임경영진 처벌과 재산환수, 확실한 재벌개혁

Ⅴ. 대우그룹의 세계경영
1. 대우그룹의 세계화 현황
1) 해외 네트웍 및 주요 해외투자 현지법인 개관
2) 해외투자 현지법인망의 확장 과정
3) 해외투자 현지법인들의 지역별/사업분야별 분포
4) 투자비율 및 투자규모별 해외투자 현황
5) 해외법인들에 대한 출자회사들
6) 자금조달방법과 부채
7) 성과
2. 대우그룹의 세계화 전략

Ⅵ. GM의 대응

참고문헌

본문내용

많으면 200-300억 달러까지 빚을 안게 됨으로써, 대우는 전체로서 적으면 95억 달러, 많으면 300여 억 달러까지 빚을 안게 되었다. 그리고, 국내 본사들의 부채와 해외 계열사들에 대한 지급보증액을 합친 금액도 적어도 90억 달러(환율 1,500원을 적용한 경우), 많으면 135억 달러에 이를 것으로 보인다. “대우사태”가 터진 이후, 대우 측은 대부분의 해외 부채가 만기 연장 가능하며, 해외법인의 담보가 충분하므로 해외법인이 파산하더라도 그 부채가 국내로 전이되는 경우가 없을 것이라고 주장하지만, 그 말이 어디까지 진실일지는 역시 의문스러운 실정이다.
7) 성과
대우의 해외투자법인들의 경영성과에 관해서는 정확하게 알려져 있는 것이 별로 없다. 이는 무엇보다도 대우의 세계경영이 아직 본격적으로 그 성과를 드러내는 단계에 이르지 못하고 있기 때문이다. 이를 알려주는 한 예로 가장 중요한 해외출자회사인 (주)대우의 결산년도 주주총회 자료를 들 수 있을 것으로 보이는데, 이 자료는 총 160개의 해외투자법인 중 7개소에서 총 19억 6천만원 가량의 배당금 수익이 있었음을 보고하고 있을 뿐, 나머지 153개소에 관해서는 아무런 언급이 없다. 배당금 수익이 기록되어 있는 7개 해외법인들은 설립연도가 오래된 전통적인 자본주의권의 무역관련 법인들이다. 다른 한 예로서 면담했던 대우의 한 고위 인사의 증언을 들 수 있다. 그는 당시까지 자본금이 완납되지 않은 공장들이 많으며, (주)대우의 총 147개 해외자회사 중 2/3 정도가 여전히 설립 중이어서 아직 양산체제에 돌입하지 못하고 있다고 말하면서, 2-3년이 더 지나야 사업의 성패를 짐작할 수 있게 될 것이라는 전망을 덧붙였다. 이처럼 정확한 사정을 알기가 어렵기는 하지만, 세계경영의 성과가 전반적으로 대우 측의 원래의 기대에 미치지 못하고 있음은 분명하다. 바로 위에서 언급했던 대우의 고위 인사는 면담 당시까지의 해외 현지공장들 중 우즈베키스탄과 폴란드 등의 공장들을 포함하여 전체의 2/3 정도는 무난히 작동 중이지만 인도의 공장을 포함하여 전체의 1/3 정도는 기대에 미치지 못하고 있다고 증언하였다. 전술한 대우전자의 사업보고서에서도 27개 해외 관계회사 중 16개 사가 마이너스 당기순이익을 기록한 것으로 되어 있다. 최근에는 대우의 주요 해외 프로젝트들이 고전하고 있다는 이야기도 자주 들린다. 해외 자동차공장들 중 폴란드의 공장만 그럭저럭 가동되고 나머지는 가동율이 30% 미만이라거나 유럽의 전자공장들이 정리될 것이라거나 하는 이야기들이 그것이다.
2. 대우그룹의 세계화 전략
세계 경영을 경영전략으로하는 대우자동차(주)는 이를 위해 권역별 사업장간의 시너지효과를 극대화하기 위해 지역본사 신설, 30개의 글로벌 R&D네트워크 구축, 25만 해외 현지인력 확보, 글로벌 종합 금융망 구축, 아시아 경제권을 지향하는 역내 협력사업 등을 강화할 방침이다. 대우자동차(주)는 이미 FSO, FSL의 인수로 폴란드, 체코, 루마니아를 중심으로 하는 동유럽 네트워크를 마무리지음으로써 유럽시장의 교두보를 확보하였고 인도, 중국 등지에도 자동차 생산업체를 보유하고 있다. 수출확대를 위해 현지판매법인을 추가 설립하고 딜러를 늘리는 등 해외 판매망을 대폭 확대할 계획이다.
Ⅵ. GM의 대응
리차드 와고노 GM 본사 사장은 ‘ 대우인수작업을 계속할지 여부에 대한 최종검토를 올해 안에 마치겠다 ’고 하고 밝혔다. 대우차의 인수에 대한 GM의 입장을 내놓겠다는 것이고 정부나 채권단에도 자신의 요구에 대해서 빨리 입장을 정리하라는 압력이기도 하다. 대우차의 처리방향이 산업은행등 채권단의 출자전환후 공기업화의 흐름으로 잡혀가고 대우자동차를 국내재벌을 포함해서 GM이외의 다른 상대에게도 매각할 수 있다는 입장을 보이자 GM의 발걸음이 발라지기 시작했다. 만일 산업은행이 출자전환 후 공기업화의 과정을 거치면 GM으로서는 대우자동차인수가능성이 상당히 불투명해지기 때문이다. (주: 산업은행이 출자전환까지 한 마당에 해외자본에 헐값으로 넘길 필요가 어디에 있느냐는 여론이 일어나고 이후에 공개입찰이 붙여지더라도 국내재벌과 다른 해외자동차업체와 입찰경쟁을 벌여야 한다) 그래서 지금 워크아웃계획확정이전에 정부와 채권단과의 인수협상에 박차를 가하고 있는 것이다. 물론 GM이 P&A( 자산부채인수방식)으로 군산 등 몇 개의 생산성이 높은 공장을 선별 인수하겠다는 의사는 변함이 없는 것으로 보인다. 앞으로의 전망은 정부와 채권단이 GM의 일관된 분리매각요구를 받아들이든가 아니면 GM이 일괄인수를 받아들이든 가하는 큰 틀에서의 의견접근이 이루어지는가 아닌가에 따라 급속한 협상전개와 타결이 될 수도 있고 상당기간 지연될 수도 있다고 본다. 따라서 GM의 인수여부가 언제 불거질지 모르기 때문에 노동조합으로서도 해외매각반대의 방침에 걸맞는 구체적인 대응전략을 시급해 세워야 한다. GM과의 인수협상이 급진전되지 않는 한 대우자동차처리는 현재의 상태가 상당기간 유지되면서 장기화될 것이다. 산업은행을 중심으로 한 채권단의 출자전환으로 과도기적으로 공기업적인 성격을 갖는 전문경영인체제가 워크아웃확정 이후에 대우자동차의 모습이다. 하지만 정부와 채권단의 정상화후 매각방침은 쉽게 변하지 않을 것이다. 노동조합으로서는 당면한 구조조정에 대응하면서 대우자동차의 처리방향에 관한 자신의 분명한 대안을 가지고 이를 관철시키기 위한 다양한 사업들을 전개할 수 있는 여유가 생기게 된다.
참고문헌
⊙ 김상조 (1999). 재벌개혁을 위한 금융개혁의 방향과 과제. 재벌개혁론. 나남.
⊙ 홍덕률, 공제욱 (1996). 재벌문제의 총체적 인식과 재벌체제의 개혁방향. 재벌과 언론. 학술 단체협의회.
⊙ 김대호. 대우자동차 하나 못살리는 나라. 사회평론.
⊙ 정찬근, 정동섭 (1998). 한국기업의 전략·구조·문화. 부산대학교 출판부.
⊙ 금융감독위원회 (1999. 8 .16). 대우 재무구조개선을 위한 특별약정체결.
⊙ 한국경제신문 특별취재팀 (2005). 김우중 비사 (대우그룹 자살인가, 타살인가). 한국경제신문.
⊙ 금융감독위원회 (1999. 7. 20). 대우구조조정 관련 대우발표에 즈음하여.

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대우,   대우그룹,   세계경영,   GM,   구조조정