`도요타 최강경영`을 요약한 자료

소개글

`도요타 최강경영`을 요약한 자료에 대한 보고서 자료입니다.

목차

제1부 도요타식 기업 혁신 - 계속 변화하는 기업의 비밀

제1장 왜 도요타는 계속 변화하는 것일까

1. 알려지지 않은 도요타의 기업혁신 방식
2. 도요타식 기술혁신의 근원 - 불가능을 가능하게 한다
3. 우선 시도해 보는 방식
4. 간판방식의 진정한 목적
5. 이기기 위한 경영수법

제2장 도요타식 기업혁신의 전개 방법

1. 일본과 미국의 시스템 구축 진행 방법의 차이
2. 시나리오 전개에 대한 사례

제3장 계속 변화하는 도요타의 DNA

1. 세계가 주목하는 도요타의 유전자
2. 도요타의 7가지 습관

제4장 키워드는 경영마인드

1. 가치관을 공유하는 조직의 힘
2. 네 가지 규범을 익힌다

제5장 변혁형 인재를 키우는 토양은 무엇인가

1. 횡렬을 싫어하는 `도요타` 집단
2. 준비된 환경 도요타 `자주 연구회`

제6장 도요타 방식에서 보는 `일본식 지혜`

1. 도요타가 구축한 `변화를 계속하는 구조`
2. 도요타 방식에서 무엇을 배우는가?

제2부 도요타와 GE의 개혁경영 비교

제7장 진화하는 조직과 변혁형 인재

1. 미국기업이 부활한 이유
2. 고도성장기 조직의 인재론
3. 시대가 요구하는 변혁형 인재
4. 변혁형 인재와 관리형 인재

제8장 하고자 하는 마음을 가진 적극적인 집단을 만든다

1. 기업문화를 만들어 나가는 적극적인 자세
2. `효과적인 정보교류의 장`을 활용하자

제9장 변혁의 중핵을 담당하는 리더의 요건

1. 변혁형 리더를 어떻게 키우는가
2. `마음`을 발견한다
3. 변혁의 시나리오를 그리는 능력
4. `무엇이 진정한 문제인가`를 볼 줄 아는 안목을 기른다
5. 동료를 만드는 능력
6. 변혁에 반드시 필요한 최고 경영자의 역할

본문내용

시나리오를 그리는 능력
경영과제를 열거하는 것이 변혁의 '시나리오'는 아니다. 시나리오를 그리는데 필요한 네 가지 요소를 살펴보도록 하자.
- 첫째. '바람직한 자세'를 명확히 한다.
'어느 방향으로 갈 것인가' , '바꿔야 할 근간은 무엇인가'를 명확하고 간단하게 나타내야 한다. 지나치게 복잡해지거나 잘못 받아들일 수도 있는 것이라면 그 의미를 잃어버리게 된다.
-둘째. 정상까지 10분의 5에 해당하는 구체적인 목표를 세운다.
풍토, 체질개혁의 목표는 그 목표를 달성함으로써 풍토와 체질개혁의 심벌이 될만한 목표들이다. 이러한 목표를 지닌다는 것은 현재 어디까지 올라섰는가 하는 재검토(평가)를 가능하게 한다.
평가에 대한 관점으로는 세 가지를 생각할 수 있는데, 첫째, 경영에 대한 신뢰감이 어느 정도로 회복되었는가 하는 점이다. 경영진이 하려는 일을 사원들이 얼마나 이해하고 믿고 있느냐가 중요하다. 둘째, 동료에 대한 신뢰감 회복이다. 자신이 의견제안자가 되었을 때 고립되지 않고 협력해 줄 사람들이 존재한다는 신뢰감을 뜻한다.
셋째, 늘 문제의식을 가지고 열정을 지닌 변혁형 인재를 얼마만큼 찾아내 키워나가느냐 하는 점이다. 통상적인 경영과제 역시 위의 관점에서 평가를 하는 것이 중요하다. 개혁은 결코 체질개혁을 경영과제와 분리하여 추진하는 것이 아니다. 중요한 것은 경영과제 안에 풍토,체질적 과제를 얼마나 잘 끼워넣느냐 하는 점이다.
-셋째. 중심 축으로서의 판단 기준을 확실히 한다.
변혁을 해 나갈 때에는 소중한 가치로서의 중심축을 명확히 해야 한다. 스스로 책임감을 갖고 판단하여 '바람직한 자세'를 향해 간다는 자신감이 필요하다. 여기서 '축'은 판단 기준을 제공하는 '가치관'을 말한다. 단순히 '많이 팔아라'는 식은 가치관의 쇄신을 동반하는 판단 기준이 아니므로 '축'이 되지 못한다. 무엇을, 어떻게 바꿔야 할지가 명확해야 하는 것이다. 또 하나 '축'에서 중요한 것은 '의사결정구조'를 어떻게 하느냐이다. 언제, 누가 의사결정을 하는지가 반드시 명확해야 한다.
-넷째. 중핵이 되는 인재를 발굴하고 키운다.
'바람직한 자세'가 명확하고 '축'을 확실히 공유하고 있다면 다음으로 중요한 것은 시나리오를 만들어갈 주체를 어떻게 준비할 것인가 하는 점이다. 내실 있는 경영은 경영자 혼자서는 불가능한 것이다. 윗사람의 생각대로 움직이는 '관리형' 인재만으로는 외형적 변화에 그칠 뿐 내실을 기하기 어렵다. 경영자가 변혁에 대해 진정한 생각을 갖고 있을때 진심으로 개혁에 뛰어드는 사람의 존재가 개혁의 성공 여부를 좌우하는 결정적인 요소가 된다. 인재발굴을 위해서는 안목과 경험이 필요하다. 또 변혁형 인재를 발굴하기 위해서는 '변혁형일 가능성이 보이는 사람'에게 실제로 변화할 수 있는 기회와 장을 제공하고 지원하는 것이 중요하다. 또한 이들을 육성하고 어느정도 변혁에 대한 실적이 생기면 관리직의 주요 역할을 변혁형 인재로 바꾸어 나가야 한다. 그러나 관리형의 권위주의적인 인재에 대해서는 과감히 결별을 선언하는 용기가 필요하다.
4.'무엇이 진정한 문제인가'를 볼 줄 아는 안목을 기른다.
문제가 있다는 것과 문제를 느낀다는 것은 별개의 문제이다. '언뜻 보기에 아무 문제가 없다'고 생각되는 상황 속에서도 문제의 싹을 발견하는 안목을 가져야 한다. 이러한 능력을 위해서는 사실이나 현상을 눈 앞에 두고 학습해야 한다. 이때 중요한 것이 문제의식을 불러일으키는 가치관이다. 변혁에 대한 가치관을 갖지 않고는 문제를 정확히 볼 수 없다.
또 하나는 '도구를 얼마나 잘 사용하는가' 하는 점이다. 하지만 도구를 단순한 테크닉으로 생각하면 곤란하다. 서로 의논하는 신뢰관계를 쌓지 않고 도구에 의존하면 결국 실패하고 만다.
신뢰 관계를 만드는 핵심정보를 명확하게 지니고 도구를 사용하는 등의 조건을 갖춘다면 문제를 보는 안목은 생기게 될 것이다.
5.동료를 만드는 능력
변혁의 리더십을 가지고 있는 사람들만으로 변혁이 추진되는 것은 아니다. 여기에는 많은 사람들의 협력이 필수적이므로 타인과의 협력관계를 만들어가는 능력이 절대적으로 요구된다. 이것은 바꿔 말하면 서로 의논할 수 있는 관계를 쌓아가는 능력이라고 할 수 있다.
변혁의 키맨 네트웍(코어 네트웍이라고도 함)을 구축해 놓으면 변혁을 밑에서 지탱하는 힘이 된다. 도요타와 다른 기업을 구분하는 큰 요소 중 하나는 변혁의 중핵들이 신뢰감을 토대로하여 서로 적극적으로 협력하고 있느냐이다. 인간관계로 일이 움직인다는 것이 자칫하면 상호간의 견제가 심해지거나 이로 인해 파벌이 형성되는 방향으로 흐를 수도 있다. 그러나 도요타는 사내의 모든 사람이 적극적으로 감각을 공유하고 원만하게 의논할 줄 아는 능력을 갖고 있다는 점이 큰 강점이 되고 있는 것이다.
지금처럼 환경이 빠르게 변화하고 복잡한 상황에서는 동료를 만드는 능력, 동료와 서로 의논하는 능력, 주변의 힘을 살리는 능력이 변혁의 중핵 리더에게 절대적으로 필요한 조건이 되고 있다.
6.변혁에 반드시 필요한 최고 경영자의 역할
개혁을 위해 최고 경영자가 가져야 할 자세에는 무엇이 있을까?
첫째. '변혁의 책임자는 자신'이라는 사실을 다시 한번 확인하는 일이다. 적극적인 실천을 통해 본인 스스로 사원들에게 변화를 보여줌으로써 그들을 격려해야 한다. 그래야만 사원들은 마음으로 호응할 것이다.
둘째. 변혁형 인재가 육성될 수 있도록 환경을 정비하는 것이다. 지금까지의 가치관을 앞으로 어떻게 바꾸어 나갈 것인가를 확실히 나타내고 경영활동의 토대를 명확히 제시하여야 한다. 또한 경영 간부들끼리 개혁방향에 대한 논의가 일상적으로 이루어질 수 있는 상황을 만들어야 한다. 간부 직원들끼리 항상 진지한 잡담을 나누는 회사는 분명 경쟁력이 있다.
셋째. 변혁형 인재를 발견하는 감정사로서의 역할이다. 능력은 우수하지만 개혁에 소극적인 사람들이 회사에는 분명 존재한다. 이때 경영자가 잘못된 선택으로 이들을 고른다면 변혁은 퇴보하게 될 것이다. 경영자가 변혁에 대한 자세를 명확히 하여 변화의 뜻을 분명하게 밝힌다면 경계선상에 있는 사람들은 변혁형으로 바뀌어 간다. 변혁이 경영자의 태도에 의해 크게 좌우되는 것이다.

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