조직활성화 실천방안

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 본론
1. 기업의 조직침체
1). 창업기
2). 성장기
3). 성숙기
4). 쇠퇴기

2. 조직의 재생과 활성화를 위한 요인
1). 경영수련을 강화하는 것이다.
2). 조직재생의 걸림돌이 되는 구조적, 행동적 장애요소들을 제거하여 활성화시키는 것이다.
3). 교육훈련과 변화능력개발이다.
4). 변화담당자의 개입역할이다.

3. 고객에 대한 인식과 조직체의 변화능력개발

4. 변화능력개발 담당자의 역할
1). 스트레칭경영 실시
2). 관리자와 구성원들의 능력 및 업적평가결과

5. 인력개발에 도움되는 조직요건
1). 조직구조의 간소화 와 장해요소 제거
2). 부서간의 상호교류 증진
3). 성과와 능력중심의 인적관리

Ⅲ. 결론

본문내용

다.
구성원 각자의 성과를 측정하기가 매우 어려워지고 , 의사경정체계도 너무 복잡해져서 문제가 무엇인지를 알아내는 데에만 정력을 다 소모하게 된다. 이것이 관료화된 조직에서 나타나는 현상으로서 이와 같이 관료조직에서는 유능한 인재를 유치하기보다는 오히려 그들을 축출해 버리는 결과를 초래한다. 극도로 집권화된 기업체에서는 창의력을 가진 인재들이 능력을 제대로 발휘할 수 없는 것은 명백한 사실이다. 따라서 인력개발과 인재확보가 어려워지고 조직활성화도 이루어질 수 없다.
1). 조직구조의 간소화 와 장해요소 제거
조직구조를 간소화시키고 조직의 모든 인위적인 장애요소를 제거하여 조직의 숨통을 뚫어주는 것이다. 그리하여 구성원들의 자율성을 확대하고 결과에 대한 책임도 명백히 하여 그들의 능력이 충분히 발휘되도록 하는 것이다.
2). 부서간의 상호교류 증진
부서간의 장벽을 없애고 관리자들의 부서간 상호교류를 증진시키는 것이다. 기능보다 특정 목표달성을 위한 업무과정을 중심으로 부서간의 팀구성을 장려하고, 특히 임원과 관련부서장들이 다른 부서의 관리자와 구성원들을 평가하는데 참여하는 것은 부서간 상호교류의 분위기를 조성하는데 많은 도움을 준다.
3). 성과와 능력중심의 인적관리
인적자원관리의 기준을 연공서열중심에서 성과와 능력중심으로 바꾸어 상위관리자들에게 부하능력개발에 대한 동기를 부여하고 유망관리자의 잠재능력개발과 유능한 인재의 육성을 위한 특별관리 및 육성 등 다양한 형태의 인력개발을 활성화시키는 것이다.
Ⅲ. 결론
조직활성화는 어느 한 사람의 노력만으로는 달성될 수 없고 모든 임원과 관리자 그리고 구성원들의 공동노력과 협조에 의하여 달성될 수 있다.
최고경영층은 항상 실무관리자들이 부하육성에 힘써 줄 것을 강조하지만, 실무에 바쁜 관리자들이 실제로 부하육성에 많은 노력을 기울이기는 매우 어렵다.
현대기업에서 인적 자원 부서는 실무관리자들로 하여금 그들의 책무를 정확히 수행하고 전체적으로 사내의 인적자원이 잘 활용되도록 함으로써 기업의 목적달성에 크게 기여하는 전략적 역할을 담당한다. 성과가 높은 우수한 기업일수록 실무현장에서 관리자들이 성과관리와 인력개발 등 인적자원관리 업무에 많은 노력을 기울이고, 이를 위하여 인적 자원 부서 스태프들도 실무관리자들에게 적극적인 지원역할을 수행한다.
조직활성화를 위하여 인적 자원 부서는 많은 역할을 수행하지만, 그 중에서도 성공적인 조직활성화에 기여하는 인적 자원 부서의 중요한 역할을 요약하면 다음과 같다.
①최고경영층으로 하여금 조직구조의 조정과 인적자원관리시스템의 개혁 등 성공적인 조직활성화에 필요한 요건과 환경을 마련하고 변화분위기를 조성하도록 영향력을 발휘한다.
②개혁된 조직구조와 인적자원관리체계가 정착되도록 최고경영층이 솔선수범하여 조직 활성화가 상위계층으로부터 시작하여 하위계층으로 확산되도록 최고경영층에게 자극을 준다.
③현장에 실무관리자의 인적자원관리를 적극 지원한다. 특히 실무관리자로 하여금 부하의 능력과 업적을 철저히 평가하도록 하고, 부하에게 부정적 평가결과를 효율적으로 전달하는 커뮤니케이션과 상담방법에 대하여도 조언을 제공한다.
④실무관리자로 하여금 성과가 저조한 부하에 대하여 성과향상을 위한 특별지도 또는 직무재배치 등 구체적인 조치를 취하도록 협의하고 이에 필요한 지원을 제공한다.
⑤모든 관리자와 구성원들의 업적과 능력을 항상 정확하게 파악하여 사내의 유능한 인재들을 발굴하고 최고경영층의 지도하에 그들을 인재육성관점에서 특별 관리한다.
⑥사업분야별로 우수한 기업의 경영기법을 항상 연구 분석하여 그 결과를 교육훈련 프로그램에 반영하고, 교육훈련의 학습효과가 실무성과에 이전되도록 관리자의 역할을 지원한다.
⑦실무관리자들로 하여금 항상 성과를 강조하도록 하고, 높은 성과를 거둔 구성원들에게는 충분한 보상을 제공하여 그들의 동기와 조직체 전체의 성과지향적 분위기가 계속 유지되어 나가도록 한다.
인적 자원 부서의 기능확대와 역할강화는 자칫 잘못하면 인적자원 전문스태프의 통제기능을 강화하고 조직의 관료화를 초래하여 인적 자원 조직활성화에 오히려 역기능적 결과를 가져올 수도 있다.
우리나라 기업은 IMF 이후에 당면한 구조조정과 무한경쟁의 새로운 환경 안에서 살아남을 수 있는 경쟁력을 기르기 위해 조직활성화가 시급하게 요구되고 있다.
따라서 우리나라 기업의 관료화된 조직구조를 개선하고 경직된 기업문화와 인적자원관리를 개혁하는 것은 조직활성화의 기본적인 요건이다.
조직활성화는 기업체의 어느 일부 부문조직이나 경영과정의 일부기능의 개선만으로는 실현될 수 없고, 몇 명의 유능한 인재의 채용만으로도 조직의 근본적인 변화를 기대할 수 없다.
따라서 모든 개혁과 변화활동을 총합하여 전면공세에 나섬으로써 시너지효과를 달성할 수 있다. 조직활성화는 때에 따라서는 일보 전진하고 일보 후퇴하는 경우도 있지만 , 이를 위한 다각적인 노력은 기업발전의 전진궤도를 벗어나지 말고 꾸준히 계속해야 할 것이다.
최근에는 우리나라 기업은 업무과정 리엔지니어링(BPR) 그리고 벤치마킹, 다운사이징과 전사적 품질(TQM) 등 선진혁신기법을 도입하여 기업의 체질과 하부조직구조를 개선하고 업무체계와 업무과정을 간소화 효율화하며 품질개선과 각종 경영성과를 향상시키는 등 기업의 경쟁력을 강화하는데 많은 노력을 기울이고 있다.
그리고 인적자원관리시스템에 있어서도 발탁인사제도 , 다면평가제도 , 연봉제 등의 도입을 통해 많은 개혁을 시도하면서 종래의 연공서열 중심에서 능력과 성과중심의 승진 평가 임금제도를 적용해 나가고 있다.
또한 고객, 품질, 기술을 중시하고 창의와 자율성과 인간존중의 가치관을 강조하는 등 의식개혁과 새로운 기업문화개발에도 많은 노력을 기울이고 있다.
이와 같은 경영혁신과 개혁은 우리나라 기업의 조직활성화를 촉진시키고 국제 경쟁력을 강화하는데 도움을 줄 것이다.
참고문헌
기업과 사회복지/ 황창순/ 순천향 사회과학연구 논문집 1999
기업의 사회적 책임, 현황과 과제/ 이우광/ 삼성경제연구소 1997
한국의 기업윤리/ 박헌준/ 박영사 2002
기업윤리론/ 박재린 외/ 무역경영사 2003
기업의 사회공헌(체험으로 배우는 필란스트로피)

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