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소개글

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목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 협상(교섭)의 정의

Ⅲ. 협상(교섭)의 구성
1. 협상의 당사자
1) 상대방에 대한 인식
2) 대리의 문제
2. 제 3자
1) 협상의 모체
2) 타 제 3자
3. 협상의 의제
4. 환경

Ⅳ. 협상(교섭)의 특징
1. 둘이상의 당사자가 존재한다
2. 둘 혹은 그 이상의 당사자 사이에 이해관계의 갈등이 존재한다
3. 더 좋은 결과를 기대한다
4. 자신만의 해결책을 기대한다
5. 주고받기를 기대한다

Ⅴ. 협상(교섭)의 방식
1. 소비에트 스타일(어떻게 해서든지 이긴다) WIN-LOSE
2. 소비에트 스타일에 대한 대응 방식
3. 상호만족을 위한 협상 WIN-WIN

Ⅵ. 협상(교섭)의 변수
1. 힘
1) 보상의 힘
2) 강제의 힘
3) 합법성의 힘
4) 정보의 힘
5) 전문가의 힘
2. 시간
1) 협상시한
2) 협상시한의 이용
3) 정보

Ⅶ. 협상(교섭)의 기술
1. 신뢰형성
2. 지지 획득
3. 반대자들 다루기
4. 양보적인 해결책

Ⅷ. 결론 및 제언

참고문헌

본문내용

화한다.
셋째, 시간압력은 협상자의 입장완화 구실이 되기도 한다. 협상자는 입장완화의 이유가 상대방의 압력이 아니라 시간의 압력이라고 변명함으로써 상대방에 굴하지 않았다는 체면유지를 할 수 있다.
2) 협상시한의 이용
협상시한과 시간압력이 큰 영향을 미친다는 사실을 이용하여 협상자는 다음과 같은 협상시한이 원리를 협상전략에 사용 할 수 있다.
첫째, 협상시한이 정해져 있을 때 시간이 임박해지면 양보의 빈도가 급증하기 쉽다.
둘째, 협상시한은 협상의 대상이 될 수 있다. 따라서 협상자들은 가끔 협상시한에 대해 검토하고 필요할 경우 추가적인 협상시한을 다시 협상할 수 있다.
셋째. 협상시한이 설정되어 있지 않을 경우 협상자들은 협상의 진행을 위해 시한을 정해 두는 것이 바람직하다.
넷째, 양측이 협상시한을 설정하지 않았을 때에는 시간압력을 받지 않는 측이 더 유리하다.
마지막으로 협상시한으로 불비해진 당사자는 추가적인 양보를 통하여 즉각적으로 상대방의 합의를 얻어냄으로써 불비해진 자신의 입장을 역이용할 수 있다. 협상자는 상대방이 지연작전을 쓰고 있다는 것을 인지할 때 자신이 불비해질 입장을 예방하기 위해 양보와 같은 적극적인 조치를 취할 필요가 있다.
3) 정보
정보는 아주 중요한 사항이다. 상대방이 진정으로 원하는 것이 무엇이고, 그들의 제약이나 약점이 무엇이며, 마감시효가 언제인지를 안다면 협상에 커다란 도움이 될 것이다. 경쟁관계의 협상과정 중에 상대방의 노련한 협상전문가로부터 새로운 정보를 얻어낸다는 것은 매우 어려운 일이다. 따라서 협상에 임하기 전 협상의 의제나 본질은 물론 상대방의 협상스타일등에 대한 정보를 준비해야 한다.
Ⅶ. 협상(교섭)의 기술
1. 신뢰형성
- 지속적인 관계에서는 상대방을 신뢰하면 할수록 믿음을 확신한다.
- 상대방의 정직함과 신뢰성에다 믿음을 표해준다는 것은 나의 기대에 부응하도록 격려하는 셈이다.
- 의심은 의심의 결과를 가져오고 불신은 불신의 결과로 나아간다.
- 신뢰형성은 사전진행단계(기본 관리)와 공식적인 사전단계(전략적 관리)로 분류 판단한다.
○ 벤자민 디즈테일리
\"우리는 스스로 운명을 만들고는, 만들어진 것을 운명이라고 부른다.\"
- 잠재적인 의견 불일치 (경험, 정보, 역할의 차이)를 좁히고 신뢰를 형성하는 행동을 취하라.
- 일단 신뢰가 형성되면 이를 유지하고 문제해결의 방향으로 나아간다. (갈등의 창조적 해결)
- \'Me\'ism → \'We\'ism
2. 지지 획득
- 은자나 은둔자를 빼고는 모두 조직 속에 살고 있다. 어떠한 중심 인물이거나 핵심 인사일지라도 주위를 이루고 있는 조직체
가 행동에 영향을 미친다.(현실을 인정하고 현실적 지지를 획득 - 지지력)
\"사물들이 권력을 휘두르는 자리에 앉아서 사람을 탄다\"
※ 조직행동에서의 지그재그
「모든 조직은 어깨를 맞대고 길을 따라 내려간다. 그런데 예고도 없이 갑자기 군대가 왼쪽으로 갔다가 오른쪽으로 갔다가 한다. 빈 들판에 좌초되어 홀로 남아 중얼거리는 지도자는 이름뿐인 지도자가 되고 만다.」
- 몸이 움직이면 머리는 따라온다(적극적으로 자신있게 행동)
- 허락을 구하기보다 용서를 구하는 것이 더 쉬울 때가 종종 있다.(때로는 잘못을 인정하고 정면돌파)
3. 반대자들 다루기
- 월트 휘트먼
\"당신은 당신에게 맞선 사람에게서 큰 교훈을 배워오지 않았던가?\" 원하는 것을 얻기 위해서는 맞선 상대와 직면해야 한다. (당면한 문제를 피하려하지 말라)
※ 적의 유형
○ 생각이 다른 적
결론과 최후 통첩은 주머니칼로 삼나무 베는 격
○ 감정적인 것
처음부터 그런 상대가 생기지 않도록 하라. 전염병을 피하듯 감정적인 적을 만들게 되는 일은 피하라.
체면을 손상시키는 것은 자화상 파괴(위험성)
\'모든 작용에는 반작용이 있다\'는 물리적 법칙에 유념
설사 당신이 옳다하더라도, 적어도 다른 사람들 앞에서는 그 사람에게 모욕을 줄 수 있는 모든 기회를 버려라.
※ 감정적인 적을 만들지 않는 방법
○ 결코 자기태도의 중요성을 잊지 말라.
○ 결코 다른 사람의 행동이나 동기를 심판하지 말라.
\"이건 돼지우리구먼\" → \"실망스럽고 우울하고 기분이 언찮단다\"
\"이건 소음공해다\" → \"난 피곤하고 신경이 곤두서 있어 너무 거슬린다\"
\"다 틀렸소\"→\"당신과는 다르게 보이는군요. 제가 느끼는 바로는...\"
4. 양보적인 해결책
- \"빵 반쪽이 하나도 없는 것보다는 낫다\"
- 승리란 자신의 신념과 가치에 충실하면서 자신의 필요를 완수하는 것이다
- \'계산적 양보\'는 상당한 시간과 에너지가 소비된다.
- 양보만이 절대적 해결책은 아니다. 양보는 막다른 길을 피하기 위한 끝내기 전술이며 예비책일 뿐이다. 경우에 따라선 모든 것을 버리고 걸어나갈 수 있는 태세, 대승적 사고가 중요하다는 것이다.
- 수를 많이 알면 게임이 유리하다.
Ⅷ. 결론 및 제언
첫째, 영향력이 소매업자와 납품업자간 동등하지 않거나 소매업자의 시간이 부족하지 않은 경우, 혹은 소매업자가 중요시 여기는 조건이 별로 없거나 향후 납품업자와의 계속되는 거래 관계를 기대하는 경우에는 현안의 이슈를 개별적으로 다루는 협상을 취함으로써, 소매업자의 만족도를 제고시킨다.
둘째, 납품업자와의 갈등이 심하지 않거나, 계속적인 거래를 기대하거나, 납품업자를 신뢰하거나, 공정하다고 인식하거나, 납품업자보다 영향력이 우세한 소매업자는, 자신의 욕구수준이나 우선순위에 관한 정보를 개방함으로써, 성과를 높일 수 있다.
셋째, 납품업자보다 우세거나, 동등한 소매업자는 목표를 성취하기에 적당히 어렵게 부과함으로써, 협상성과를 높일 수 있다.
넷째, 납품업자가 경쟁적 행위를 하는 경우, 소매업자는 경쟁적으로 협상함으로써, 성과를 높일 수 있다.
참고문헌
ⅰ. 곽노성, 국제협상론, 1999
ⅱ. 김호정, 협상, 하루전에 읽는 책, 한성출판기획, 2004
ⅲ. 로이J레위키, 최고의 협상, 2005
ⅳ. 박영범 외, 공공부문의 노사관계, 서울:한국노동연구원, 1990
ⅴ. 이달곤, 협상이론의 연구와 원칙에 준거한 협상전략, 서울대학교 행정대학원 행정논총 제27권 제 1호, 1989
ⅵ. 안세영, 글로벌 협상전략, 박영사, 2006
ⅶ. 통상협상론 강의록

키워드

협상,   교섭,   협상기술,   협상방법,   갈등