델 DELL 현재 환경 조사

소개글

델 DELL 현재 환경 조사에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1.Dell Biz 환경요약
2. DELL SWOT
3. 델의 한계 상황
4. 델의 한계점
5. 경쟁사와 델의 전략차이
6. 델의 극복 방안
7 .E-business의 Dell 성공과 실패 
8. 초기 델의 성공 요인

본문내용

필요없는 장치들에까지 비용을 지불하는 것은 비합리적이라고 생각할 수도 있다.
이런 사람들은 예전부터 용산에서 부품을 직접 구입하여 자신이 원하는 모델로 조립해서 사용했다. 델이 지향하는 비즈니스모델도 크게 다르지 않다. 과거 개개인이 하던 일을 이제는 PC를 만드는 제조회사가 한다는 사실만 다를 뿐이다.
다이렉트 모델의 특징은 중간상이 없다는 것이다. 일반적인 PC 제조사들의 판매는 공급자-제조업자-유통업자-고객의 흐름을 따른다. 대리점이나 소매점 등의 유통업체를 통해 소비자에게 전달된다.
델은 오프라인 매장을 운영하지 않았다. 오로지 인터넷과 전화주문을 통해 소비자와 직접 거래하였다. 이런 프로세스의 장점은 아주 명확하다. 유통마진의 절감으로 원가우위를 확보할 수 있다는 점이다.
다이렉트 모델에 날개를 달아준 것은 인터넷이었다. 1994년 6월 개설된 싸이트(www.dell.com)는 처음에는 기술지원 정보나 PC구성 소개에 그쳤지만, 1996년 6월부터 인터넷으로 판매를 시작하였다. 바로 다음 해 온라인매출액 100만 달러를 달성한 최초의 기업이 되었다.
인터넷이 보편화된 지금은 델의 직접판매 방식이 대단해 보이지 않는다. 그러나 선택가능한 부품에 어떤 것이 있고, 이들을 장착했을 때 가격은 어느 정도가 되는지, 또 서버를 쌓으면 높이는 어느 정도 되는지 등을 실시간으로 시뮬레이션해 볼 수 있다는 것은 당시로는 대단한 것이었다.
직접 판매방식으로 델이 얻은 효익은 명백하다.
첫째, 재고의 부담으로부터 자유로와질 수 있었다. 다이렉트 모델에서는 수요예측도 필요없고, 극단적으로는 고객의 니즈를 조사할 필요도 없다. 잘못된 수요예측에 의해 발생할 수 있는 비용을 획기적으로 줄이고, 고객이 원하는 최신사양의 제품을 보다 빨리 그리고 저렴한 가격에 공급할 수 있다.
어느 제조업을 막론하고 재고관리는 매우 중요한 이슈이다. 소비자에게 팔리는 물건은 결국 보유하고 있는 재고를 파는 것이기 때문이다. 이러한 판매방식을 ‘Build To Stock’이라 하는데 BTS에서는 고객의 주문에 대응하기 위해서는 항상 적정재고를 보유하고 있어야 한다.
재고를 관리하기 위해서는 비용이 들고, 잘못된 수요예측으로 인해 적정수준의 재고를 보유하지 못한 경우에는 기회비용으로 이어질 수 있다. 컴퓨터산업은 제품수명이 짧기 때문에 제품이 쉽게 진부화된다. RAM 가격의 폭락 처럼 언제 부품가격이 하락하여 손실로 이어질지 예측할 수가 없다.
다이렉트 모델에서는 ‘Build To Order(주문형 생산방식)’을 취하기 때문에 재고부담에서 자유로울 수 있다. 경쟁사들은 평균 80일치의 재고를 보유하지만 델은 7일치의 재고만을 보유하며, 재고비용을 경쟁사의 1/8로 줄일 수 있었다.
둘째, 다이렉트 모델은 중간 유통단계를 없앰으로써 가격경쟁력을 가져올 수 있다. 1991년 일시적으로 간접유통을 도입하였을 때 델의 내부 판매비용은 14%에서 10%로 감소되었다. 그러나 판매노력에 대한 대가로 소매점에 제공되는 마진이 12%였기 때문에 8%의 추가적인 비용이 발생하였다. 결국 1994년 중반 소매점 유통망에서 철수하였다.
셋째, 또 다른 이점은 현금흐름을 개선시킨다는 점이다. 직접판매는 주문에서 부품차입, 생산, 배송, 입금과 지불 등 각 프로세스를 최적화하여 상품을 현금화시키는 속도가 매우 빠르다. 1998년 1월 기준으로 델의 현금전환사이클(Cash Conversion Cycle)은 -8일이었다.
CCC 지표는 원재료 구입에 대한 현금지출 시점과 최종제품 판매에 대한 매출채권 회수시점과의 차이를 나타낸다. 일반기업의 경우 출하에서 대금회수까지 시간이 걸리기 때문에 +가 되는 경우가 많다. - 수치가 나오면 고객에게 제품값을 받은 후에 공급업체에 부품값을 치를 수 있다는 의미이다.
■ 델 경쟁력의 원천 2: 프로세스 혁신
표준화가 이루어져있는 PC 산업에서 다이렉트 모델은 매우 합리적인 사업방식이지만, 경쟁자들이 절대 모방할 수 없는 진입장벽이 높은 비즈니스 모델은 아니다. 웹사이트를 만들고 고객에게 직접 물건을 파는 것이 절대적인 성공을 보장해 주는 것도 또한 아니다.
델의 성공은 고객이 원하는 제품을 저렴하고 신속하게 제공하는 혁신적 프로세스(innovative process)가 뒷받침되었기 때문에 가능한 일이다.
기업 입장에서 부품 공급업체의 원자재 공급량과 기업의 제품생산량, 그리고 소비자의 제품구입량 등을 일치시키기는 것은 매우 어려운 문제다. 과거에도 이를 해결하기 위한 시도가 계속 있었다.
토요타의 경우에는 수직계열화를 통해 공급망을 관리하였다. 수직계열화는 부품 공급업체부터 판매에 필요한 대리점까지 해당 기업이 직접 소유하는 것을 의미한다. 수직계열화를 통해 공급자, 유통 채널, 고객 등과 관련된 정보를 신속하게 획득하고 전달할 수 있다는 장점을 지닌다.
하지만, 수직계열화는 막대한 비용을 필요로 한다. 자금이 풍부하지 않은 후발업체로서는 리스크를 감당하는 것이 쉽지 않다.
인터넷을 기반으로 한 전세계 정보망의 연결은 기업과 관련된 모든 정보들을 매우 손쉽게 기업 내외부에서 공유할 수 있도록 하였다. 기업은 가치사슬의 일정 부분을 직접 소유하지 않아도 되고, 비즈니스 프로세스의 특정 부문의 업무를 통합폐지하는 것도 가능해졌다.
델은 이를 가장 잘 활용한 기업이었다. 델은 고객의 주문을 사람의 손으로 처리하지 않는다. 고객, 부품공급업체 사이에 긴밀한 네트워크를 구축해 놓았기 때문에 주문, 생산, 배송이 인터넷과 컴퓨터를 통해 자동화된다.
고객이 주문하면 전자우편을 통해 담당 판매원에게 주문사항이 전달되고 주문시스템에 입력되면 바로 부품공급업체로 전달된다.
부품조달을 주문받은 공급업체는 2시간 내에 필요한 부품을 델의 공장으로 운송하고, 공장은 6시간 만에 부품을 조립해 주문받은 컴퓨터를 생산한다. 델 공장에서는 주문이 완료된 지 단 8시간 만에 제품출하가 가능하다는 것이다.
이를 위해 델은 부품공급자들과의 협력적인 관계형성에 노력하고 있다. 공급업체의 수는 줄이되 제품계획, 부품정보, 고객정보 등을 공유하면서 긴밀한 관계를 유지하고 있는 것이다.

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