삼성과 소니의 엇갈린 희비 - 삼성과 소니의 전략비교

소개글

삼성과 소니의 엇갈린 희비 - 삼성과 소니의 전략비교에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 본론
1. 삼성(연혁 및 특성, SWOT 분석,4P)
2. 소니(연혁 및 특성, SWOT 분석,4P)
3. 삼성이 소니를 앞지르게 된 비결과 전략

Ⅲ. 결론
1. 요약 및 삼성과 소니의 향후 전략

Ⅳ. 참고자료

본문내용

그의 선언은 삼성의 모든 임원진들의 긴장과 위기의식을 극대화 시켰고, 또한 그들의 자존심을 높여 초일류를 향한 비전을 공유하는데 크게 이바지 하였다. 이를 가장 잘 나타낸 삼성의 핵심 사업은 바로 휴대전화 사업이다. 앞서 소개한 바와 같이, 1995년 첫 시판한 휴대전화의 불량보고로 인해 격분한 이건희 회장이 삼성 구미공장에 모든 제품을 회수하여 소각한 일화는 유명하다. 이로 인해 삼성전자는 당시로서는 엄청난 액수인 150억원의 피해를 보았지만, 그것이 삼성 임원진과 조직원, 그리고 연구개발인력에 미쳤을 강한 위기의식과 도전의식은 값으로 헤아릴 수 없을 것이다. 소니의 경우, 많은 리더십과 중간 관리자들이 이러한 위기의식과 높은 비전을 강조하지만, 엄청난 브랜드 가치와 어느정도 이루어 놓은 과거의 성과에 의해 그 결과가 그다지 강력하지는 않았다. 오히려, 위기 때마다 보다 낙관적 미래를 예견하며 임직원들에게 용기를 북돋우어 주었던 이데이 회장과는 상당히 대조적이라 할 수 있는 삼성 이건희 회장의 경영방식의 결과, 삼성은 현재 세계에서 가장 부가가치가 높은 산업 중 하나인 휴대전화 분야에서 가장 큰 매출을 달성하는 기업 중 하나가 되었다.
삼 성 (이건희)
소 니 (이데이 노부유키)
- 강력한 오너십
- 유연한 경영감각
- 인재채용에 대한 높은 관심
- 자유로운 인재등용 정책
- 사운을 건 대규모 투자
- 공유된 목표에 따른 투자
- 위기의식
- 낙관적 미래가치
Ⅲ. 결론
1. 요약 및 삼성과 소니의 향후 전략
삼성전자는 이미 2000년부터 세계적인 IT업계의 불황과 일류 업체들의 적자행진 속에서도 지속적으로 대규모 이익을 내기 시작했다. 매출실적은 삼성과 소니가 비슷한 수준이지만 순이익에 있어 월등한 우세를 가진 삼성전자는 2004년에 이르러 시가총액 800억 달러로 소니의 3배 수준이 되었다. 이는 삼성의 제품의 우수성, R&D에 대한 투자, 탁월한 인재 등용 및 육성에서 그 원인을 찾아볼 수 있지만, 무엇보다 세계 시장환경을 바탕으로 삼성 내의 세가지 핵심역량(D램 반도체, PDP / LCD 디스플레이, 휴대전화)의 발전과 강력한 리더십의 추진결과라고 할 수 있다.
1990년대 말부터 몇 년간 지속되었던 D램 가격의 폭락 앞에서 반도체 부분의 의존도를 낮추고 휴대전화와 디스플fp이 부문 등으로 이익구조를 분산시키는 사업 다각화가 삼성의 성공에 큰 원동력이 되었다. 삼성이 세 가지 캐쉬카우를 동시에 발전시켜 균형을 이룬 반면에 소니는 연구개발을 지나치게 게임기 산업에 의존함으로써 기업발전의 근간이었던 디지털카메라와 캠코더 등에서 상대적으로 약화되는 결과를 초래하였다. 또한 소니는 컬럼비아사를 인수하여 큰 수익을 창출한 영화산업조차도, 핵심역량에 기초한 연구개발의결과이기 보다는 거대한 자금과 마케팅의 결과로 얻게 된 성과이므로, 다각화에 의한 시너지 효과보다는 개별적 산업에서 단순한 성공을 이루게 되었다. 소니가 이렇게 고전을 면하지 못하고 있을 때 삼성의 이건희 회장은 재벌권력의 세습을 강력한 오너십으로 승화시켜 세계 초일류 기업으로의 성장을 일구어 냈고, 그의 사운을 건 대규모 투자와 밀어붙이기식 결단이 지금의 삼성으로 만드는데 큰 몫을 하였다. 이는 일본 기업의 특성과 고용된 전문경영인의 한계로 인해 그러한 오너십을 발휘할 수 없었던 소니의 이데이 회장에 비해 삼성의 이건희 회장은 상대적으로 자유로운 조건에서 모험을 걸 수 있었고, 나름대로의 기민한 관찰력과 뛰어난 예지력으로그 성공을 이끌어 내었다고 분석될 수 있다.
인력중시경영은 소니와 삼성이 모두 노력하는 부분이지만 삼성 이건희 회장의 오너십에서 비롯한 인력중시 경영 정책은 타의 추종을 불허할 만큼 강력했으며, 이는 곧 삼성의초일류신화에 큰 영향을 끼쳤음이 틀림없다. 첫 시판한 휴대전화의 불량보고로 모든 제품을 수거하고 소각한 삼성의 일화는 유명하다. 이 일화가 삼성인에게 미쳤을 강한 위기의식과 도전의식은 값으로 헤아릴 수 없으며, 이러한 위기의식을 강조하는 경영방침은 현재의 삼성을 만들었다. 삼성의 엄청난 수익은 계속 확대되어 가는 추세이며, 이 수익을 계속적으로 R&D투자에 활용하여 선두를 지켜나가리라 예상된다. 그러나 삼성은 소프트웨어를 근간으로 한 제품이나 서비스를 수출하는데 있어서는 경쟁력이부족한 실정이다. 그러므로 빠른 시일 안에 원천기술 확보를 통해 사업의 경쟁력을 확보하도록 해야 한다. 또한 삼성은 디지털화에 따른 산업과 경쟁 패러다임의 변화, 중국의 급부상 등 여러 가지 요소가 다양화 되는 가운데, 확실한 경쟁우위를 갖도록 노력해야 무한 경쟁의 장에서 살아남을 수 있다.
현재 잠시 주춤거리고 있는 소니 역시자신들만의 창조적인 정신, 남들보다 한발 앞서가는 디자인 혁명과 브랜드 파워의 강점을 앞세우고, 튼튼한 경영구조로 어떤 경가변화에도 유연하게 대처할 수 있는 능력이 요구된다. 또한 일본시장과의 신제품 출시 시차를 줄여 세계 소비자들의 급변하는 욕구를 충족해주는 전략이 필요하다. 무엇보다 창조와 파괴를 끊임없이 선사하는 소니의 노력이 계속되는 한 21C 소니가 추구하는 키워드 '광대역 네트워크(broadband network)'를 소니의 대명사로 만들 수 있을 것이다.
Ⅳ. 참고문헌
보도자료
한국경제신문 특별 취재팀. 『삼성전자 왜 강한가』. 한국경제신문. 2002.
다카라베 시이이치. 『이데이 노부유키의 CEO학』. 연합뉴스. 2000.
머니투데이. 2004. 4. 26 기사
연합뉴스. 2004. 4. 21 기사
디지털타임즈. 2004. 4. 21 기사
삼성전자 보도자료(www.samsung.co.kr). 2004. 4. 16 기사
포브스. 2002. 1월 기사
『일요스페셜 - 디지털 삼국지』. KBS. 2003.
[집중취재] 세기의 대결 삼성 VS 소니 / 삼성이 보는 소니 / 일본이 보는 삼성
참고자료
장세진. 『글로벌경쟁시대의 경영전략』. 박영사. 1997.
SAMSUNG RISING (삼성전자 왜 강한가) 한국경제신문, 한국경제신문 특별취재팀 지음
인터넷자료
http://www.naver.com 네이버
http://monthly.chosun.com/ 월간조선 2003년 8월호

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