이랜드의 윤리경영

목차

<목 차>
Ⅰ. 서론
1. 회사 개요
1) 회사 소개
2) 경영 이념
3) 성장 과정
4) 이랜드 사업 분야

Ⅱ. 본론
2. 지식 경영
1) 지식경영의 정의
2) 지식경영의 비전과 전략
3) 지식경영 구조
4) 지식경영 조직
5) 지식경영 사례
6) 지식경영 성과
3. 윤리 경영
1) 윤리경영의 정의
2) 이랜드의 윤리 경영
4. 언론에 비친 이랜드

Ⅲ. 결론

본문내용

도입해 IMF 경제위기를 극복하고, 지식경영 성과관리 인프라를 활용해 효율과 생산성을 높인 점 등이 인정돼 이 상을 받았다.
이랜드 장광규 전무는 “이랜드가 전략 중심 조직의 모델로서 경영 시스템 수준이 세계적인 수준에 올랐음을 공인받은데 그 의의가 있다”며 “이랜드의 글로벌 경영에 있어서도 높은 인지도와 신뢰를 얻는 계기가 될 것으로 보인다”고 말했다.
한편, 이랜드의 성공사례는 하버드대 비즈니스 스쿨에서 발간하는 ‘하버드 비즈니스리뷰’에 전략 경영 기업 최고 사례로 소개될 예정이다.
이랜드 신화의 비결 '지식경영'
99년 도입한 BSC·KMS 정착… 불황 속에도 8천억 매출 ‘기염’
남들은 눈물을 머금고 매출 목표를 낮추고 있는데, 벌써 올해 목표를 다 이루고 미소짓는 기업이 있다. 이랜드 그룹이다. 8개 법인 31개 브랜드로 구성된 이랜드 그룹은 10월말이면 매출 8천억원, 순이익 600억원이라는 올해 목표를 채우게 된다. 올해 순이익 목표는 오히려 700억원으로 상향조정했다. 상반기 경영실적 결산만 봐도 지난해보다 부쩍 성장했음이 드러난다. 반기 매출액은 3703억원으로 15%, 반기 순이익은 448억원으로 65%가 늘어났다.
여기서 눈에 도드라지는 부분이 있다. 매출 증가율보다 순이익 증가율이 4배 이상으로 높다는 점이다. 이랜드시스템스 대표를 겸임하고 있는 이랜드 장광규 상무는 '경영시스템이 매출 중심에서 이익 중심으로 바뀐 덕분'이라고 설명한다.
철저한 브랜드 관리와 이익 중심 경영도 한몫
이랜드는 IMF 구제금융기에 적자 위기에 부딪히면서 써헌트, 제롤라모, 코코리타 따위 적자 브랜드를 정리하고 이익률 높은 수익성 브랜드를 강화했다. 단지 이것만이 원인은 아니다. 여기에는 철저한 브랜드 이미지 관리와 혁신적 경영시스템 도입이 주효하게 작용했다.
이랜드 그룹은 이랜드, 언더우드, 로엠 같은 효자 브랜드를 꾸준히 유지하면서 푸마, 티니위니 등 새로운 브랜드를 계속 만들어냈다. 브랜드 이미지는 아주 철저하게 관리했다. 일반 대중들 중에서 로이드, 피자몰, 피자리그, 리미드, 2001아울렛이 이랜드 소유 브랜드임을 아는 사람은 많지 않다.
심지어 새로운 브랜드 몇개는 이랜드가 만들었다는 사실조차 아예 알려지지 않았다. 기자는 애초 신세대 의류시장에서 세련된 디자인으로 선풍을 일으킨 한 초저가 브랜드를 이랜드의 성공사례로 독자들에게 보여주기 위해 취재를 시작했다. 그런데 이랜드 홍보팀은 오히려 그것을 기사화하지 말아달라고 부탁했다. 이랜드 브랜드임이 보도되면 그동안 쌓아놓은 브랜드 이미지가 달라질 수 있다는 이유에서였다. 이렇게 철저한 브랜드 마케팅이 그 자체로 이랜드의 성공비결이었던 것이다.
1999년부터 꾸준히 도입한 정보시스템, 경영시스템도 생산성을 크게 끌어올리는 데 기여했다. 계열사들 가운데 상반기 이익률 증가가 가장 높았던 2001아울렛은 ERP(기업자원관리) 시스템의 덕을 톡톡히 봤다. 이랜드 문기환 상무는 '지난해 11월 ERP를 도입해 입출고를 관리한 결과 매장 효율성이 좋아져 이익도 늘어났다'고 자랑한다.
직원 1인당 부가가치는 11배 이상 높아졌다. 98년 90만원 수준이던 것이 올해 상반기에 1천만원 이상으로 신장했다. 99년 이래 적용해온 BSC(Balanced Score card), KMS(Knowledge Management System) 등 지식경영 시스템이 제 역할을 발휘하기 시작한 것이다. 장 상무는 '지식경영 시스템의 가장 큰 공헌은 회사의 목표를 개개인에 연결시켜 보여준 것'이라고 평가한다.
지식경영 시스템을 도입하자 가치사슬의 흐름이 바로 드러났다. 그 결과 직원들은 그때그때 적절하게 목표를 조절할 수 있게 됐다. 매장들은 제품이 나오는 즉시 반응을 점검해 가격과 생산량을 적당히 조정하고 재고를 없애 매장 순이익을 높일 수 있었다. 디자이너들은 자신이 만든 디자인이 얼마나 팔려나가는지 바로 확인해 다음 디자인에 참고할 수 있었다.
매장별, 개인별 실적은 더욱 투명하게 드러났다. 실적이 잘 보이니 인센티브도 모든 직원들이 공감할 수 있게 부여했다. 지난해 언더우드 디자이너 구정연 주임은 성과상여금으로 급여의 800%를 받았다. 그가 속한 언더우드 사업부가 BSC 종합평가에서 1위를 차지했기 때문이었다. 언더우드 사업부는 사업이익에서 목표의 204%를, 매장평균 기여이익에서 목표의 661%를 달성했다.
성과가 눈에 보이자 직원들은 어떻게 실적을 높일 수 있을까에 적극적인 관심을 나타냈다. 이때부터 KMS가 빛을 뿜기 시작했다. 직원들은 KMS 사이트에 서로 궁금한 점을 묻고 답하면서 시행착오를 줄여나갔다. 직원들은 자신의 노하우와 지식은 다른 직원한테 전수해주고, 모르는 것은 배웠다.
어떤 의류 브랜드 직원은 전국 매장을 가장 빠르게 순회하는 법을 이 사이트에 올렸다. 2001아울렛의 한 직원은 수박 진열을 멋지게 하는 방법에 대한 질문을 올렸다. 사내강의는 활발하게 진행됐다. KMS 사이트에는 지금도 하루에 대여섯건씩 새로운 강의 개설 공지가 뜨고 있다.
이렇게 배우고(Learn), 사용하고(Use), 가르치고(Teach), 점검하는(Inspect) 활동은 이랜드가 개발한 LUTI 지수로 직원들 PC에 나타난다. 이 지수는 인사고과에 반영된다.
이랜드의 성공 스토리는 마치 한사람의 암 투병기같이 들린다. 암에 걸린 사람은 종양 조직을 일찌감치 떼어내고 생활습관을 바꿔야 건강해진다. 이랜드도 부실한 조직을 조기에 제거하고 직원들의 업무습관을 바꿔 이익률을 높였다. 불황의 겨울이 깊어지고 있는 지금, 섭생이 좋지 않은 기업이라면 이랜드의 건강유지법을 벤치마킹해볼 만하지 않을까.
Ⅲ 결론
위에서 살펴 본 바와 같이 21세기의 앞서 나가는 기업이 되기 위해서는 순간의 이익을 위한 경영보다는 미래 지향적인 경영 방침이 중요시된다. 이익을 얻는데 있어서 올바른 과정이 나타나야하고 혼자만 잘 사는 기업보다는 사회에서 벌어들인만큼 사회 환원을 할 줄 아는 미덕이 요구된다. 이런 점에서 볼 때 이랜드는 순이익의 10%를 사회에 기부하고있다든가, 자체 사회 복지재단을 관리 운영하고 있다는 점에서 훌륭한 기업이라고 생각한다.

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