파리바게뜨와 크라운베이커리 경영비교

목차

1. 기업개요

2. 기업비교

3. 경영전략

4. SWOT분석

5. 경영조직

본문내용

계속 성장하며 발전 가능성이 있지만 이에 비하여 크라운 베이커리는 매출순위로 떨어지고 있고, 1000대 기업 순이익 순위에도 들지 못하는 등 현상유지를 하는 데 여념이 없는 것으로 보인다. 이러한 상황에서 파리바게뜨가 확실한 베이커리업계 1위 자리매김을 위한 전략이 필요하다. 그러면 전략을 세우기 전에 두 회사의 제품은 각각 어떠한 특징을 가지고 있는지 알아보자. 제품 면에서는 크라운베이커리와 파리바게뜨의 제품의 가격은 비슷하지만 크라운베이커리에 비하여 파리바게뜨가 제품이 더 다양하고 맛이나 품질 면에서도 우수하다. 그리고 파리바게뜨는 신세대를 타깃으로 하여 신세대가 선호하는 제품의 종류가 다양하다.
반면에 크라운베이커리는 장년층을 타깃으로 하는 제품이 주를 이루고 있다. 이러한 현상은 광고에서도 찾아볼 수 있는데 파리바게뜨는 통통 튀는 신선함과 고급스러운 이미지를 강조하여 이에 걸맞은 신세대 스타인 김희선을 CF에 출연시키고 있다. 반면에 크라운 베이커리는 가족과 같은 따뜻하고 편안한 이미지를 강조하고 있는데 과거 장년층만을 대상으로 하였던 것을 보완하기 위하여 최근에는 안재모 등의 신세대 스타를 CF에 캐스팅 함으로서 신세대로 타깃을 전환하고 있다.
그리고 크라운베이커리는 장년층의 고객을 확보한 상태에서 고객의 층을 넓히기 위한 또 다른 방법으로 이번에 기능성빵과 어린이를 위한 빵을 개발 중이다. 게다가 뜨레쥬르와 같은 새로운 브랜드의 등장으로 파리바게뜨는 현재의 고객을 뺏길 수 있는 위협이 커지고 있다. 이러한 상황을 극복하기 위해서는 이에 대응할 수 있는 고객이 원하는 신제품과 서비스가 필요할 것이다. 구체적으로 파리바게뜨의 고객층을 넓히기 위한 방안으로 장년층을 위한 건강빵을 개발하는 것도 한가지 방법이라고 할 수 있을 것이다. 그리고 철저한 고객과의 약속으로 빵이 나오는 시간을 지켜서 고객에게 항상 신선한 빵을 제공하는 것도 새로운 고객을 끌어들이고 유지하는데 도움이 될 것이다.
조직면에 있어서 파리바게뜨와 크라운베이커리는 같은 직능조직의 형태를 띠고 있다. 서로 다른 점이라면 크라운베이커리가 파리바게뜨 보다 좀더 세분화되어 각 부서마다 전문화가 되어있다는 것이다. 그러나 같은 직능조직체계를 가지고 있기 때문에 특별히 경쟁사에 비하여 파리바게뜨 조직의 강점이나 약점 등은 확실히 나타나지 않는다. 경쟁사인 크라운베이커리에 비하여 파리바게뜨의 몇가지 단점이 있다. 하나는 고객상담실이 설치되어 있지 않다는 것이고 또 하나는 크라운베이커리에 비하여 세분화가 덜 되어 있기 때문에 전문성이 떨어진다는 것이다.
앞에서 파리바게뜨와 경쟁사인 크라운 베이커리의 조직구조에 관해서 비교하여 보았듯이 파리바게뜨의 조직은 그다지 전문적이라고 볼 수는 없을 것 같다. 그 이유는 파리바게뜨는 단순한 직능 조직으로 각 부서의 전문성이 결여되어 있고 꼭 필요한 부서가 개발되어 있지 않는 등의 문제점을 가지고 있다. 이러한 점을 보완해야 만이 활성화된 조직체계를 가질수 있을 것이라고 생각하다. 그러면 이러한 문제점을 보완하기 위한 방법과 그것을 토대로 새로운 조직도를 작성해 보겠다.
◎ 수정된 파리바게뜨의 조직구조도
오늘날 회사경영에서 직능별 조직을 보면 기업활동의 구체적인 직능, 즉 생산 ·구매 ·판매 등의 주요 직능과 이를 원활하게 시행하기 위한 경리 ·인사 ·기술 등의 보조적 ·조언적(助言的)인 직능에 따라 부분화된 조직이다. 이러한 직능 중 어느 것이 주요 직능이고 어느 것이 보조적 직능인가에 대해서는 그 기업목적에 관련하여 결정해야 한다. 일단 이것이 결정되면 직무내용과 담당자가 동질화(同質化)되고 전문화되어, 직무영역의 획정(劃定)도 되기 때문에, 직무의 중복도 피할 수 있고 협력적이고도 능률적인 경영이 기대되기 때문에 널리 채용되고 있다.
그러나 대부분의 기업은, 자원축적의 단계→합리적 자원이용을 노리는 직능별 조직의 단계→신 시장 개척을 목표로 하는 다각화의 단계→ 다각화된 자원이용의 합리화를 지향하는 사업부제 조직의 단계로 옮겨간다. 그 이유는 조직의 규모가 확대해 가면 전체로서 집중적 조직의 계속 채용이 곤란하므로 사업부제로의 이행하게 되는 것이다.
그런데 나의 관점으로 보는 파리바게뜨의 조직은 합리적 자원이용을 노리는 직능조직의 단계로 사업부제의 조직으로 만들기에는 아직 무리가 있는 듯 하다. 사업부 조직은 조직이 매우 다양한 고객을 위해서 여러 지역에서 다양한 제품들을 생산하는 데서 발생하는 통제문제를 해결하기 위해 가장 일반적으로 채택하는 조직구조인데 파리바게뜨는 제품의 종류가 빵 이외의 다른 제품은 거의 생산하지 않을뿐더러 지역별 세분화도 아직 이루어지지 않은 상태이고 사업부 조직을 만들만큼 큰 조직 체계를 가지고 있지 않기 때문이다. 그래서 파리바게뜨의 수정된 조직구조도는 사업부 조직이 아닌 현재의 조직에서 좀더 세분화하고 다각화하여 각 부서의 전문성을 살리도록 하였다.
구체적으로 살펴보면 현재는 한 사람의 부사장이 있지만 이를 영업관리부와 생산관리부로 나누어 각 부문을 다른 부사장이 관리하게 하였다. 이렇게 하면 한사람이 조금은 다른 두가지 부서를 담당하는 것보다 일처리도 더 효과적일 것이고, 책임과 권한 행사를 확실히 할 수 있을 것으로 보였기 때문이다.
그리고 지역별 세분화를 하여 서울, 영남, 중부로 영업부를 나누었다. 또 디자인실에 광고 팀을 만들어서 제품을 광고하는데 더 효과적이고 전문적으로 할 수 있게 하였고 또 총무부를 만들어 총무팀과 구매팀으로 세분화하였다. 이러한 세분화는 각 부서마다 한가지 일만을 잘 할 수 있도록 하므로 부서의 전문성을 살리는데 효과적일 것이다.
그리고 생산현장에 시술연구소를 만들어 연구소에서 개발한 기술 등을 생산현장으로 연결시키기 쉽게 하였고 기술연구소에는 케익개발팀과 빵개발팀을 만들어 조금 다른 분야의 제품을 전문적으로 만들 수 있도록 하였다. 또한 고객의 소리를 들을 수 있는 고객상담실를 설치함으로써 고객과 쉽게 접할 수 있게 하여 고객이 원하는 제품 및 서비스를 제공할 수 있도록 하였다. 파리바게뜨는 이렇게 수정된 조직체계를 갖출 때 조직의 전문화와 활성화로 조직의 목표를 달성할 수 있을 것이다.

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