삼성의 인재경영 사례

소개글

삼성의 인재경영 사례에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 인재경영 철학과 신경영 선언의 성공 요인
1. 인재경영 철학
2. 신경영 성공비결

Ⅲ. 핵심인재 관리개발

본문내용

작은 집안일과 차량관리, 해외 출장 시 입출국 비자 업무 처리 등 업무 수행에 필요한 제반 지원 활동을 펼치고 있다.
이러한 인센티브 제도는 외부에서 스카우트된 사람들에게만 주어지는 것이 아니다. 내부인력 중에서도 2~3%를 핵심인재로 선정하여 치밀하게 관리하고 있다. 이들은 회사별로 대표이사가 직접 관리하며 본부장이나 임원들이 평소에 집중하여 관리하도록 시스템을 구축하고 있다. 이들에게는 연봉계약과 별도의 파격적인 인센티브를 부여하고 있는데 그 금액은 성과와 역량에 따라 일정하지 않은 것으로 알려져 있다.
그리고 기존 사원뿐 아니라 공채를 통해 들어온 신입사원도 능력이 검증되면 언제라도 핵심인재로 분류 될 수 있다. 물론 등급은 H급이다. 그러나 일정기간 성과가 부진하거나 자질이 부족한 것으로 평가되면 언제든 등급 분류가 취소된다.
삼성전자의 경우 인재 관리 전략이 상당히 체계적이고 과학적이다. 인사팀은 핵심직원들을 S급, A급, H급으로 나누어 관리한다. 그리고 핵심인재가 회사에 안착해 오랫동안 다닐 수 있도록 다양한 제도적 장치를 마련해 놓고 있다. 멘토도 그 중 하나이다. 사장은 S급 인재, 사업부장은 A급 인재, (수석)부장은 H급 인재에 대해 일대일로 직접 멘토를 맡아야 한다. 매월 면담 보고서를 제출해야 할 뿐만 아니라 개선요청 사항을 받아들여 즉시 시행하는 것도 멘토의 의무이다. 이처럼 핵심인재를 맨투맨 식으로 관리하는 이유는 인재를 영입하는 것 못지않게 이들을 안착시키는 일이 어렵기 때문이다. 이 때문에 핵심인재들을 대상으로 ‘삼색 경부체제’를 은밀하게 가동하고 있다. 퇴직가능성이 있다고 판단되는 사람은 중점관리에 들어가 대인관계, 개인 전문성, 업무 불일치 여부 등을 정밀하게 진단하고 즉각 개선책을 마련한다.
또한 이건희 회장은 미국의 경우에 착안해 천재를 양성하기 위한 교육 시스템을 구축했다. 그 대표적인 기관인 ‘삼성 이건희 장학재단’에서는 1년에 300명 이상에게 장학금을 지급하고 있다. 단순히 해외 인재를 스카우트 하는 데 그치지 않고 젊은 인재들을 키울 만반의 준비를 하고 있는 것이다.
핵심인재들을 미리 확보하기 위해 특정 대학을 지원하며 특정 기술개발을 유도하는 제도를 운영하고 있다. 그 예로 2006년 성균관대에 반도체 학과를 신설하였는데 100%장학금이 지원되는 것은 물론 졸업 후 삼성 입사가 보장된다. 단 전국 수능 1% 안에 드는 학생을 선발 대상으로 한다. 아울러 인하공정, 인천전문대, 울산과학대, 동양공전 등 4개 대학과 함께 반도체 기술 인력을 양성하기로 했는데, 2007년부터 분야별로 30명의 인원을 선발해 프로그램을 이수하도록 하고 이수한 학생에게는 입사 시 가산점과 장학금을 지원키로 했다. 삼성전자는 기술을 ‘기초, 첨단, 핵심, 미래’ 네 가지로 분류하고 각 단계에 맞는 인력 양성 프로그램을 운영하고 있다. 이에 따라 연간 200여 명의 인력이 해외 연구소에서 시행하는 미래 기술을 상용화하기 위한 프로젝트에 투입된다.
ⅲ. 삼성은 우수한 인재를 많이 보유하는 데서 그치지 않고 이들을 철저히 교육 시키고 있다. 삼성에 입사한 사람이라면 누구든지 엄청난 교육을 받을 기회를 가지게 된다. 삼성 직원들은 그룹교육, 각 사가별도로 시행하는 교육, 현장교육, 자기계발 등 다양한 교육을 통해 성장하고 육성된다. 이 때문에 본인의 노력 여하에 따라 누구나 우수한 인력으로 키워질 수 있는 것이다. 게다가 이건희 회장이 취임하면서 인재경영을 표방하고 핵심인재 개념을 도입함으로써 우수인재의 폭이 더욱 넓어졌다. 내부에 있는 직원들에게 끊임없이 교육과 자기계발을 시키고, 우수인재나 핵심인재들을 외부에서 지속적으로 영입하고 있다.

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