커피가 아닌 문화를 파는 스타벅스의 마케팅 전략

소개글

커피가 아닌 문화를 파는 스타벅스의 마케팅 전략에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 스타벅스 소개

2. 경영자 소개

3. 스타벅스의 해외진출 성공사례 – 스타벅스코리아

4. 내부환경분석 - STP분석, 5P 전략, SWOT분석

5. 외부환경분석 - 경쟁업체 분석

6. 스타벅스의 차별화 전략

7. 스타벅스의 현지화 노력

8. 스타벅스의 현재와 미래
참고문헌

본문내용

없는 상황이 벌어질 수도 있다. 이럴 경우 가격 경쟁이 불가피하게 되어 브랜드 이미지나 수익성 측면에서 영향을 받을 수 있을 것이다.
2) 문제점 및 앞으로 나아갈 방향
스타벅스는 라이센싱이나 프랜차이즈 방식이 아닌 해외직접투자(Foreign Direct Investment) 를 주방식으로 채택함으로써 인적자원에 대한 배려와 함께 제품의 고품질 유지를 위하여 거의 대부분 직영의 형태로 운영되고 있다. 특히 프랜차이즈는 사업을 전국적으로 쉽게 확장시킬 수 있는 방법임에도 불구하고 생두에서 커피를 추출하는 과정부터 고객에게 한잔의 커피를 판매하는 단계까지 모든 것을 직접 다뤄야 하는 해외직접투자 방식의 전략을 선택하였다. 왜냐하면 라이센싱 의 경우 인사, 생산 및 마케팅 활동에 대한 통제권을 충분히 행사할 수 없다. 따라서 기술도입 업체가 제품의 품질수준을 유지하지 못할 경우, 기술제공 업체의 명성에 흠이 될 가능성이 있으며, 품질수준에 문제가 없다하더라도 마케팅 능력의 부족이나 태만 등으로 원하는 만큼의 성과를 올리지 못할 가능성도 있다. 또한 기업이 보유하고 있는 기술이나 지적재산권이 유출되는 경우가 존재하며, 기술도입 업체가 기술을 제공한 업체의 경쟁자로 부상할 가능성도 존재한다. 따라서 스타벅스는 기업 고유의 명성과 제품의 품질을 존속시키기 위하여, 생산 및 마케팅에 대한 좀 더 강한 통제력을 갖는 해외직접투자를 선택한 것으로 보여진다. 이는 수십년간 쌓아온 스타벅스의 브랜드 이미지 파워가 시장에서 강력한 영향을 미치고 있다는 것을 고려할 때, 바람직한 선택이라 말할 수 있을 것이다. 그러나 진출시장의 철저한 분석 및 파악을 통한 ‘현지화’와 정부의 외국계 기업의 국내진입에 대한규제 혹은 사회적 여론 및 인식과 같은‘사회적 분위기’가 시장 진입의 성패를 결정짓는 중요한 요소로 작용한다는 것을 고려한다면 무조건적인 FDI방식의 고수보다는 현지 시장파악에 유리한 진출국 내의 기업과 합작투자(Joint Venture)와 같은 시장 진입에 대한 전략의 수정도 검토해야 할 것이다. 합작투자의 경우 현지의 제반 경영환경 및 관행에 대한 쉬운 이해와 보완이 가능하며, 투자위험이 분산되고 기업간 협력을 통한 시너지 효과, 그리고 외국계 기업이라는 이질감을 극복하고 시장진입을 할 수 있다는 것이 큰 메리트로 적용될 수 있기 때문이다.
현재의 스타벅스는 도입 초기와 비교해 이미지가 퇘쇠됐고, 기존의 경쟁업체는 스타벅스의 약점을 파악하고, 주된 타켓층에 대한 정보를 수집/분석하고, 본래 지니고 있던 강점을 강화시키는 전략을 사용하기 때문에 스타벅스는 기존의 경쟁업체에 비해 더욱더 차별화되는 전략을 형성해야 한다.
요즘 새로 오픈하는 스타벅스에 가보면 매장 크기에 비해 손님을 위한 테이블은 턱없이 부족하다. 여전히 손님을 끌기위한 수단으로 창가쪽에 테이블을 배치하고 밖에서 보기에 편안한 분위기를 연출하긴 하지만 스타벅스는 사람들에게 더이상 특별한 쉼터가 아닌, take-out 커피점일 뿐이다. 이에 공간을 개선한다던지 부드러운 소파를 늘리거나 스터디룸을 개설하여 예약제를 시행하는 것도 좋은 방법일 것이다.
또 스타벅스는 요즘 커피 자판기와 비슷하게 작동하는 완전 자동 에스프레소 기계를 사용한다. 대기업으로 성장한 스타벅스 입장에서 질보다는 스피드를 선택한 것이다. 스타벅스 입장에서는 수많은 직원교육 문제가 커다란 골치거리 이므로 이러한 결정을 내렸겠지만.. 소비자의 입장에선 뭔가 억울하고 손해보는 기분이다. 이런 이유로 새로운 이미지의 스타벅스가 필요 한것일지도 모르겠다.
현재 스타벅스는 과도한 테이크아웃 커피시장의 확대로 인한 경제성에 큰 타격을 받고 있다. 또한 패스트푸드 업체들이 고급 커피 판매에 나서고 있는 실정이다. 이러한 상황에 스타벅스는 이제까지의 무차별적인 스토어 수의 증가를 억제하고 경제성을 고려한 입지선정에 심혈을 기울여야할 것이다.
그리고 현재 스타벅스는 3,0004,000원대의 고가의 비싼 가격을 고수하고 있다. 하지만 고급 커피시장이 확대됨에 따라 기업 간의 경쟁 또한 치열해지고 있는 상황 하에서 이러한 가격을 계속 유지하기란 매우 어려운 실정이다. 오늘의 차같은 스페셜한 저가 전략의 사용이 요구된다. 이런 저가전략의 형식은 주머니가 가벼운 학생들의 발길을 사로잡을 수 있을 것으로 보인다. 또 주위에 있는 음식점이나 디브이디방 등의 업체와 제휴관계나 쿠폰서비스 등의 연계를 통해 자사를 이용했을 경우의 메리트를 높인다면, 고객의 더 큰 만족을 얻을 수 있을 것이다.
마지막으로 환경적인 측면에서 앞으로 환경단체뿐만 아니라 정부적인 입장에서도 많은 제약이 생길 것으로 예상된다. 그 예로 우리나라 환경부는 2002년 1월 1일부터 패스트푸드점과 테이크아웃 커피전문점에서 종이컵 등 일회용품에 든 음식을 구매할 때 각각 100원과 50원의 예치금을 물리고 반환하면 되돌려주는 환불제가 시행하기로 했다. 또 100평 이상의 패스트푸드점(내년 신설매장은 80평 이상)과 50평 이상의 테이크 아웃 커피전문점에서는 일회용품 사용이 제한한다고 발표했다. 이러한 상황에서 Starbucks 또한 이러한 정부의 입장에 대해 좀 더 적극적이고 환경 친화적인 마케팅 전략을 구사해야 할 것이다.
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스타벅스의 저가 아침 메뉴는 저가 커피로 스타벅스를 옥죄어 왔던 맥도날드에 대한 맹공이 될 수도 있을 것으로 보인다.
맥도날드는 라떼와 카푸치노, 모카 등의 커피를 스타벅스보다 현저히 낮은 가격에 팔고 있으며, 스타벅스 본사가 있는 시애틀 지역에선 "4달러(스타벅스 커피가격)는 말도 안된다"는 일종의 비방 광고도 하고 있다. 그러나 스타벅스가 4달러도 안되는 가격에 고급스러운 이미지와 괜찮은 질의 아침메뉴를 내놓으면서 1달러짜리 아침 메뉴로 이 시장을 주도해 왔던 맥도날드는 당황스럽게 됐다.
해쉬 브라운 같은 걸 먹는 것보다 좀 더 돈을 내더라도 고급스러운 파마산 에그 프리타타 샌드위치를 먹고자 하는 사람들이 늘어나면 맥도날드는 아침마다 매장에 들르던 손님을 스타벅스에 빼앗기게 되기 때문이다.

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