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소개글

[정보공유][기업 정보공유 사례]정보공유의 의미, 정보공유의 실태, 정보공유의 요인, 정보공유의 문제점, 기업 정보공유의 사례1, 기업 정보공유의 사례2, 정보공유의 활성화 방안 분석(정보공유, 기업 정보공유)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 개요

Ⅱ. 정보공유의 의미

Ⅲ. 정보공유의 실태

Ⅳ. 정보공유의 요인
1. 최고 경영층이 지식에 대한 확고한 철학을 보유하고 있어야 한다
2. 기업 전체 수준에서 지식 경영 이니셔티브와 프로그램을 책임지고 이끌고 나가는 CKO(Chief Knowledge Officer)와 같은 지식 리더가 있어야 한다
3. 지식 공유에 대한 구조적 뒷받침이 되어 있어야 한다

Ⅴ. 정보공유의 문제점

Ⅵ. 기업 정보공유의 사례1
1. 지점¾ 공장 직결 시스템
2. 닛산(Nissan)자동차
3. 노나카 이쿠지로의 기업 지식 창조 프로세스

Ⅶ. 기업 정보공유의 사례2

Ⅷ. 정보공유의 활성화 방안
1. 복합 기능 팀(Cross-Functional Team)의 활성화
2. 정보 공유를 유인할 수 있는 평가 및 보상 제도 활용
3. 정보 공유 촉진을 전담하는 부서 및 인력 활용
4. 인적 네트워크 모임 강화
5. 함께 일할 수 있는 사무 환경 조성
6. 부문간 인력 교류의 정례화

참고문헌

본문내용

의 모방(Copied with passion), 영광의 절도(Stolen with pride) 과 같은 다양한 이름으로 정보 공유를 장려하는 상을 제정하여 부여하는 것도 고려해 볼 수 있을 것이다.
3. 정보 공유 촉진을 전담하는 부서 및 인력 활용
조직 내부에 지식의 전파 및 공유 촉진을 전담하는 부서나 인력을 공식적으로 활용하는 것도 고려해 볼 수 있다. Hewlett-Packard사는 60여 개의 사업부들이 혁신 활동에 필요한 지식과 정보를 공유할 수 있도록 도와주는 내부 컨설팅 그룹인 WIN(Work Innovation Network)을 만들어 활용하고 있다. 일년에 4회 정도 미팅을 개최하여 보통 4~5일 정도 기간으로 회의를 진행하는데, 여기에는 각 사업부의 관리자급 이상이 참석하여 작업 재설계, 팀제 운영에 대한 정보 공유 등 각 사업부 운영 노하우에 대한 정보를 공유하게 된다. 이를 통해, WIN은 일선 현장으로부터 자발적인 정보 공유를 촉진하고, 각 사업부에서 경험한 실패 경험을 허심탄회하게 공유하거나 서로 조언을 얻으며, 동료들과의 공동 작업을 통해 혁신 실행 과정상의 문제점에 대해 조언을 얻는 등 대인 간/부서 간 정보 공유의 장벽을 해소하는데 그 주된 목적을 두고 있다. 한편, 여러 공장으로부터 지식과 정보를 수집, 가치를 평가한 후, 다른 사업장으로 전파하는 역할을 수행하는 Ford사의 Gate Keeper나, 정유 공장별로 베스트 프랙티스의 교류를 전담하는 Chevron사의 Process Master도 부문간 정보 공유를 촉진하는 전담하는 인력의 대표적인 예라 하겠다.
4. 인적 네트워크 모임 강화
구성원들 간의 인적 네트워크 모임을 활성화하는 것도 좋은 방법이다. 인적 네트워크는 중요한 정보나 지식을 갖고 있는 사람을 연결시켜 줌으로써 노우-후(Know-who)를 강화시켜줄 수 있기 때문이다. 글로벌 기업인 Ford사는 각 자회사들 간에 중요 정보나 혁신 활동성과 등을 공유하는 주요 수단으로 구성원들 간의 인적 네트워크인 COP(Comm- unity of Practice)를 활성화하고 있다. Ford사의 한 관계자는 오늘날 지식을 얻는 것은 상대적으로 쉬워졌다. 보다 중요한 것은 일하는 방식을 상호 학습하고, 서로 간에 피드백 받는 것이다라고 말하면서 정보 공유의 중요성을 강조하고 있다. 현재 Ford사에는 25개의 COP가 활동 중에 있는데, 각 기능 부서별로 고르게 분포되어 있다. 예들 들면, 전 세계 공장의 차량 페인터들은 COP를 통해 연결되어 있으며, 이외에도 인재 선발 관련 지식을 공유하는 COP, 마케팅/영업 관련 노하우를 공유하는 COP 등이 다양하게 활동하고 있다. 이를 통해, 동사는 13억 달러의 비용 절감 효과를 기록하였으며, 회사의 데이터베이스에 저장된 8,000여 개의 귀중한 정보들이 6,000여 공장으로 전파/활용되고 있다고 한다.
5. 함께 일할 수 있는 사무 환경 조성
구성원들이 함께 어울려 일할 수 있도록 사무 환경을 의도적으로 조성하는 것도 좋은 방법이다. 즉, 구성원들이 일하는 공간이나 사무실을 최대한 인접하게 만들어 줌으로써 부서 간 장벽을 최소화하고 정보 공유를 촉진하겠다는 의도이다. 예컨대, Apple 컴퓨터 소속인 Pixar라는 컴퓨터 애니메이션 스튜디오 회사는 다양한 지역에 분산되어 있었던 구성원들을 샌프란시스코의 한 빌딩에 모여 일하도록 조치를 내렸다. 창의성과 협력은 사람들이 함께 일함으로써 발생할 수 있다는 신념에서였다. 이러한 조치 후, 지리적으로 멀어 접촉할 기회가 거의 없었던 구성원들은 식당, 자판기, 복사기, 주차장 등에서 자유롭게 만나 신변잡기에서부터 담당 업무에 대한 이야기에 이르기까지 자유로운 대화가 가능해 졌다. 특히, 부서 간에 정보 교류가 거의 없었던 엔지니어링과 생산 부문간 상호 협력적 분위기 조성에 많은 도움을 주었다고 한다.
6. 부문간 인력 교류의 정례화
다른 부문의 사람들의 일하는 방식을 이해하여 부문간 장벽을 해소하고 해당 부문의 정보를 학습하는 차원에서 인력 교류를 활성화해야 한다. 인력 교류를 효과적으로 활용하는 Matsushita사를 보자. 동사는 R&D 연구소와 생산 부문간의 갈등과 장벽을 제거하기 위하여 두 부문간 인력 교류를 정례화 하고 있다. 중앙 R&D 연구소에서 순수 연구/개발 업무를 몇 년간 수행한 연구원들은 생산 부서로 이동하여 생산 기술과 관련된 연구를 하게 된다. 그 이후에는 실제 생산 현장으로 이동하여 제품 생산 프로세스나 현장의 생생한 지식을 익히게 된다. 이러한 부문간 인력 교류는 타 부문에 대한 이해를 높이는데 기여하고 있다고 한다. Ericcson사와 Philips사도 본사와 해외 자회사들 간의 정보 공유를 위하여 일년 또는 2년을 주기로 50~100여명의 기술자들을 순환 보직하고 있다. 이를 통해 기술자들의 경력 개발의 폭을 넓히고 해당 분야의 전문가들과 인적 네트워크를 강화하는 효과를 누리고 있다고 한다.
인력 교류는 새로운 지식과 경험을 학습하고 지식을 공유할 수 있다는 장점이 있으나, 잘못 운영될 경우 구성원들은 승진 기회를 놓치거나 기존 부서 내에서 자신의 입지가 줄어든다고 오해할 가능성이 있다. 또한, 상사의 입장에서도 바쁜 현업으로 인해 핵심 인재라고 생각되는 사람을 다른 부서로 이동시키는 것을 꺼려할 수도 있다. 따라서 다른 부문에서의 업무 경험을 승진 등 경력 개발 과정의 필수 요소로 삼아 구성원들의 자발적인 참여를 유도할 수 있는 인사 제도를 강구하는 것이 반드시 전제 되어야 한다. 예컨대, McDonald사는 모든 부서 사람들에게 식당에서 제품을 판매하는 경험을 쌓게 하고 있으며, 그렇지 않은 사람은 중간 관리자로 승진하지 못하도록 하고 있다.
참고문헌
김형찬(2000), 정보 공유, 비판 통해 지식 재창조, 동아일보 A14면
김형렬(2001), 디지털시대의 지적재산권과 정보공유
이대희(2003), 인터넷과 지적재산권법, 전영사
오병일(2001), 정보공유, 저작권침해인가?
정형일(1998), 인터넷 시대의 지적재산권
한현수(2002), 정보공유의 관점에서 본 저작권법제의 재조명, 한남대대학원석사논문

키워드

정보공유,   기업정보공유,   정보,   기업정보,   지적재산권