M&A 사례(르노 삼성자동차 합병 미종합특수강의 ATLAS 인수사례)

목차

Ⅰ. 서 론 1
- M&A는 왜 일어나는가

Ⅱ. 본 론
1. M&A 정의 ----------------- 1
2. M&A의 동기와 이론 ---------------- 2
2. 1 M&A의 동기
2. 2 M&A의 이론 ------------------- 3

3. M&A의 형태
1) 거래형태에 따른 분류 ------------------- 4
2) 결합형태에 따른 분류 ------------------- 5
3) 거래의사에 따른 분류 ------------------- 5

4. M&A 사례
① M & A 의 사례연구 Ⅰ ------------------- 6
- 르노자동차와 삼성자동차의 합병
② M & A 의 사례연구 Ⅱ ------------------- 14
- 삼미종합특수강의 ATLAS 인수사례
③ 실패 사례 -------------------- 16

Ⅲ. 결 론 ------------------ 17

Ⅳ. M&A 사례분석에 대한 시사점

본문내용

인수함으로써 퀘이커오츠사를 코카콜라, 펩시에 이어 단숨에 음료시장의 3위 회사로 올린다는 새로운 신화창조에 푹 빠져 있었다. 그러나 이때부터 불행이 시작되었다. 쉽게 달아오른 것은 빨리 식는 법이다. 80년대 30%, 1990년 들어서도 1994년까지 25%를 넘던 뉴에이지 음료시장의 성장률이 1995년에는 12%로 하락하였고 1996년에는 급기야 한자리 수 이하로 둔화되었다. 설상가상으로 이 시기에 ‘미스틱’과 같은 경쟁상품들이 속속 출시되었고 마지막에는 음료계의 두 거인이라고 할 수 있는 코카콜라와 펩시까지 이 시장에 뛰어 들었다. 스내플의 인기는 곧 사라지게 되었고 1996년에도 매출은 겨우 5.5억달러에 머물러 2년 전 인수 당시에 비해 오히려 감소하였다. 퀘이커오츠가 스내플을 인수할 시점에 브랜드이미지는 이미 퇴색하기 시작한 것이다.
퀘이커오츠의 경영상 실수도 상황악화에 결정적인 기여를 하였다. 대형슈퍼마켓만을 주로 상대해 온 퀘이커오츠의 마케팅활동은 스내플이 잘 팔 리는 편의점이나 주유소 등에서는 별로 효력을 발휘하지 못하였다. 따라서 중간 도매상들과 자주 마찰하게 되었다. 결국 1997년 3월 27일, 스내플을 미스틱과 RC콜라로 유명한 ‘트리악’에 매각하기로 결정하였다. 매각대금은 3억달러, 불과 2년만에 14억달러를 허공에 날린 것이다. 96년 퀘이커오츠의 총매출이 52억달러라는 점을 감안하면 14억달러라는 손실규모가 얼마나 큰 것인지를 짐작 할 수 있다. 1997년 4월 23일, 스미스 버그는 따가운 눈총을 의식하여 사의를 표명하였다. 그의 30년 역사가 하루아침에 허물어진 것이다. 우호적이든 적대적이든 M&A를 시도할 때에는 시너지 등 그럴듯한 포장을 하게 마련이다. 그러나 막상 인수하고 나면 이런 효과를 얻는 것이 쉽지 않다. AT&T가 NCR(컴퓨터)을, 소니가 콜롬비아 영화사를, 마쯔시다가 MCA(영화사)를, 그리고 GM이 내셔널 렌터카를 합병하였으나 이들은 결국 모두 손을 들고 말았다. 퀘이커오츠의 스내플 인수사건은 90년대 M&A의 대표적 실패사례로 기록되어 있다. 제품 자체로는 시장을 영원히 장악할 수 없다는 교훈을 너무나 비싼 대가를 치르고 배운 것이다. 오늘날은 세계화, 고객욕구의 다양화, 정보전달의 신속성 등으로 인해 기술혁신에 의한 과실을 특정 기업 혼자서 독식하는 것이 어려워지고 있다. 지속적으로 고객의 관심을 파악해 충족시키는 기업만이 살아남는 시대가 온 것이다. 스내플 인수의 후유증을 퀘이커오츠는 2000년 12월 4일, 마침내 펩시에 흡수되었다. 퀘이커오츠의 인수가액은 134억 달러(한화 약 16조 2,000억원)로 알려지고 있다.
Ⅲ. 결 론
: 80년대 후반부터 불기 시작한 M&A의 열풍은 국제기업 환경의 변화에 대한 다국적기업의 전략적 대응이었다. 국제적 기업 환경의 주요변화는 글로벌 화에 기인하는 경쟁격화, 효율성의 개선, 엄청난 비용이 드는 기술진보에 대한 접근으로 요약되어질 수 있다. 기업들은 M&A를 통해 자신들의 취약한 영업기반을 강화한다. 신규 설립에 드는 막대한 투자비용 대신 기존 경쟁력 있는 업체와 제휴해 새로운 사업영역으로 뛰어드는 수단으로도 M&A를 활용하고 있다. 경쟁자끼리 공존 공생을 위해 거인으로 발돋움함으로써 업계의 다른 추격자들을 제치자는 의도도 M&A의 중요한 지향점이라고 볼 수 있다. 전세계 기업들에게 M&A는 이제 생존전략의 핵심이자 실체로 다가오고 있는 것이다. 특히 디지털문화가 모든 분야에서 빠른 속도로 확산되고 있는 이때 세계시장에서 승자가 되기 위한 다국적기업들의 생존경쟁은 더욱 치열하게 전개되고 있다. 다국적기업들의 전략과 경쟁의 유형 중 하나로써의 M&A는 산업의 구조가 고도화되면 고도화될수록, 환경의 변화가 빨라지면 빨라질수록 효과적인 경영기법으로 자리잡을 것이다. 우리 나라나 일본의 경우처럼 기업주와 경영의 분리가 미국이나 유럽에 비해 상대적으로 약한 경우 그 진행정도가 더딜 뿐이지, 결국 M&A는 기업의 성장, 도태기업의 자연스런 퇴출, 기업의 국제경쟁력 제고를 위해선 적극적으로 활용될 것이며 디지털 경제시대에 있어 그 시장규모는 계속 성장할 것이다. 한국도 현재 국내기업끼리 인수합병이나 국제기업을 인수하는 사례를 많이 볼 수 있다. 막강하고도 거대한 외국의 다국적기업과의 경쟁에서 살아남기 위해서는 모든 산업에서 기술확보 및 시장추구 등 여러 가지 동기의 M&A를 추구토록 노력해야 할 것이다. 과감하게 자를 때는 자르고 붙일 때는 확실히 붙이는 것이 M&A를 성공적으로 이끌어내는 바람직한 모습이 아닐까 생각된다.
Ⅳ. M&A 사례분석에 대한 시사점
: M&A의 성공 여부는 기업의 합병이 이루어지기까지의 단계에서 결정되기보다는 결합 이후 새로운 기업이 단일화를 얼마나 효과적으로 이루어서 목표한 전략을 달성하고 가치를 높이느냐에 달려 있다. 즉 M&A의 궁극적인 성공은 협상의 타결이 아니라 협상 이후의 통합 과정에서 결정되는 것이다. 따라서 통합화 과정을 염두에 둔 전략이 요구되는데, 첫째 통합의 집적도 수준이 중요하다. 합병된 두 기업이 단순히 물리적, 서류상으로만 통합한 것이 아니라 두 기업의 자원, 지식 그리고 업무 방식이 긴밀하고 일관성 있게 통합되어 합병 후 양의 시너지 효과를 충분히 발휘할 수 있도록 해야 한다. 둘째로는 재정립이 중요하다. 통합이라는 변화를 통해 단순히 두 기업의 자원, 지식, 업무 방식이 결합하는 것이 아니라 기존 자원의 질이 향상되고 변화를 통해 지식이 체계화되고 또 업무 방식이 보다 효율적이고 체계적으로 바뀌어야 한다. 르노삼성자동차의 경우 장기적인 환경을 고려하지 않는 급진적 매각 추진으로 불이익을 당하였다.
위 스내플 인수의 실패 사례는 성공한 경영진이 빠질 수 있는 자만심의 함정과 예측하기 어려운 M&A 시장의 빠른 변화에 긍정적인 면만을 보고 가벼이 판단한 대가를 보여준다.
M&A 성공의 요인으로는 합병 후 새로운 환경에 맞는 혁신적인 운영 전략을 수립하여 향상된 성과를 내는 혁신적 운영 전략의 실행과 리더의 도전적이고 창의적이며 신념이 필요하며 최소 근 몇 년 안에 두 조직간의 융화와 새로운 변화가 이루어 져야 한다는 것이다.

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M&A사례,   르노자동차,   삼성자동차