도요타의 기업경영문화) 도요타의 가이젠 문화

목차

* 도요타의 가이젠 문화

Ⅰ. 도요타문화 창조의 주역

1. 회사설립
2. 도요타 사기치
3. 도요타 기이지로
4. 도요타 에이지
5. 도요타 쇼이지로

Ⅱ. 도요타생산시스템과 도요타 경영방식

1. 낭비제거와 부가가치의 최대화
2. 일체형 흐름의 린 생산시스템
3. 도요타 경영방식
4. 도요타 경영방식의 14원칙

Ⅲ. 도요타문화와 가이젠

1. 집의 개념
2. 문화적 요소
3. 도요타 방식의 가이젠

본문내용

나간다.
(2) 문화적 요소
TPS의 효력으로 토요다의 경쟁력이 강해지고 세계적인 우수기업으로 인
정받게 되자 전세계의 많은 기업들이 TPS와 린 생산시스템의 기법들을 도입하
여 낭비제거와 생산성향상에 많은 노력을 기울였다. 그러나 이들 기업의 대부
분이 기대한 만큼의 만족스러운 결과를 얻지 못하였다. 사실상 TPS와 린 생산
시스템의 기본개념과 구체적인 기법들은 대부분 서구 특히 미국에서 학습 도
입되었지만, 미국의 3대 자동차 제조업체들을 포함한 많은 서구의 기업들이
만족스러운 결과를 얻지 못하고 있다. 따라서 기US의 효력은 기법 자체 이외에
다른 기업문화적 요인들이 작용하고 있고, 여기에 도요타의 경영방식(Toyota
Way)이 결정적인 역할을 하고 있는 것이다.
TPS는 TPS기법이 많이 적용되는 경영과정(Process) 이외에 장기적 경영이념
과 구성원 이해관계 동반자와의 관계 그리고 끊임없는 개선 학습에 의하여
그 효력이 발휘되고 강화 유지되어 나간다. 따라서 TPS의 여러 가지 기법들을
도입한다 해도 경영이념과 구성원 협력업체와의 관계 그리고 끊임없는 개혁과
학습 등 기업문화의 변화가 없이는 기대하는 효과를 달성하기가 어렵다.
(3) 도요타 방식의 가이젠
이와 같이 도요타의 경쟁력에는TPS의 여러 가지 기법들 이외에도 도요타
방식의 기업문화가 큰 역할을 하고 있다. 그 중에서도 특히 가이젠은 도요타문
화를 대표할 만큼 도요타문화의 중요한 위치를 차지하면서 도요타 경쟁력의
핵심요소로 작용하고 있다. GE 경쟁력의 가장 중요한 기업문화적 요소가 무한
계(boundaryless) 경영이념이고 소니 경쟁력의 핵심 문화요소가 개척정신이라
면 도요타 경쟁력의 기업문화적 핵심요소는 당연히 가이젠이라 할 수 있다.
가이젠은 개선 또는 개혁을 의미한다. 따라서 현대기업은 모두가 경영의
개선을 중요시하면서 이를 실천하려고 노력한다. 그리고 많은 기업들이 개선
의 노력으로 실제로 크고 작은 효과를 얻고 있다. 그러나 도요타와 같이 가이
젠에 기업경쟁력 강화에 핵심적인 역할을 하여 세계적인 우수기업으로 성장시
키는 데 크게 기여한 경우는 극히 드물다. 도요타 방식의 가이젠을 간단히 설
명한다.
첫째로, 도요타의 가이젠은 도요타 구성원들 모두의 공유가치로 강하게
정착되어 그들의 DNA라고 할 정도로 그들의 마음가짐(mindset)에 깊숙이 박혀
항상 그들의 사고방식과 행동의 가이드로 작용하고 있다. 도요타에서 가이겐
은 창업자의 아버지 사기치로부터 시작하여 창업자 기이지로에 이어 에이지
그리고 쇼이지로 등 역대 도요타 가문을 통하여 그리고 근래에는 전문경영자
들에게 승계되어 도요타의 혼으로 그리고 전통적 기업문화 가치로 보존되어
왔다.
둘째로, 가이젠은 도요타생산시스템과 도요타경영방식을 결합하여 상호
간에 조화를 이루어, 조 후지오의 말대로 집'을 항상 튼들하게 만들어 생산시
스템의 효력이 최대로 발휘되도록 한다. 깁'은 시간이 경과하면 망가지고 수
리가 필요한 것과 마찬가지로 도요타생산시스템의 여러 가지 기법도 항상 보
완과 조정이 필요하고, 여기에 가이젠이 보완 조정에 나서는 중심역할을 함
으로써 도요타의 경쟁력을 항상 발휘하도록 한다.
셋째로, 가이젠은 도요타의 강한 공유가치로서 생산현장 뿐만 아니라 전사
적으로 각계 각층의 모든 구성원들의 직장문화로 생활화되어 그들의 모든 업
무에 우선적으로 반영되고 있다. 도요타 공장 방문객들은 공장의 개선분위기
에 놀라지 않을 수 없다. 회사 내외 곳곳에 가이젠의 실제 결과가 나타나 있
고, 점심식사 중에도 으레 가이젠이 구성원들의 공통된 이야기꺼리이다. 제안
제도도 물론 어느 회사보다도 적극적으로 실천되어 성공적인 결과를 보이고
있다. 2005년만 보더라도 그 해에 일본에서만 60만권 이상의 제안이 접수 검
토되어 99%가 채택되었다. 제안제도도 역시 에이지가 1950년에 Ford서 도입
하여 운영 해온 시스템 이다.
넷째로, 도요타의 가이젠은 끊임없는 지속적이고 꾸준한 개선을 의미한
다. 그리고 이를 뒷받침하는 집념과 희생 그리고 점진적인 '죠죠'(천천히)식의
접근을 의미한다. 바로 이것이 도요타 방식의 가이젠이 서구 다른 문화의 많은
기업에서의 가이젠과 다른 점이기도 하다. 도요타의 끊임없는 끈질긴 노력은
도요타가 세계최대의 자동차제조업체로 성장하는 과정에서 뚜렷하게 보여준
다. 도요타는 1950년대에 해외수출을 시작하여 1970년대부터서야 미국시장에
서 두각을 나타내기 시작하였고 1980년대부터는 'Global 10' 이라는 세계시장
10% 달성을 목표로 세계시장에 도전하였으며, 미국의 3대 자동차업체를 벤치
마킹하여 끈질긴 집념과 노력으로 그야말로 '죠죠'방식으로 2000년대에
DaimlerChrysler와 Ford를 따라잡고 2007년에 드디어 GM을 제치고 세계최대
의 자동차 제조업체가 되었다. 그 과정에서 도요타는 꾸준한 가이젠 노력으로
세계 최우수품질의 자동차와 효율적인 생산시스템을 만들어 내는 데 성공하였
다. 50년 간에 걸친 긴 과정은 도요타방식의 가이겐 없이는 가능하지 않았을 것
이다.
도요타가 세계적인 초우수기업으로서 막강한 경쟁력을 발휘하는 데에는
TPS의 선진 경영기법과 도요타 경영방식이 기업문화적 요소가 큰 역할을 하고
있다. 그 중에서도 가이젠은 모든 요소들을 통합 보완 조정하여 도요타의
경쟁력이 최대로 발휘 유지 강화되도록 하는 중심적인 역할을 한다. 끊임없
는 지속적인 가이젠은 어느 상황에서나 그리고 어느 기업에게도 필요한 것은
사실이다. 경영환경의 변화가 점점 가속화되는 상황 하에서 점진적이고 '죠죠'
식의 도요타 방식의 가이젠이 얼마나 계속 유효할지는 의문이다. 그리고 역시
가속화되는 세계화 속에서 도요타의 다국적 문화의 효율적인 관리도 기업문화
관점에서 점점 복잡 다난해지고 있다. 이미 도요타 내부에서도 보다 헉신적
이고 혁명적인 방식의 가이젠과 점점 어려워지는 다국적인력에 대한 도요타
문화의 교육문제가 점차 중요한 과제로 논의되고 있다. 앞으로 도요타가 이러
한 변화압력에 어떻게 대처해 나가고 그 과정에서 도요타방식의 가이젠 문화
가 어떻게 변할지가 주목된다.

키워드

영향요인,   문제점분석,   개념정의,   해결방안,   현황조사,   용어의의,   방법연구,   도요타의 가이젠 문화