경영계획과 경영조직

목차

* 경영계획과 경영조직

Ⅰ. 경영계획

Ⅱ. 경영조직

1. 공식조직과 비공식조직
2. 조직구조의 구성
3. 전통적 경영조직구조의 형태와 유형
1) 단순구조
2) 관료제
3) 매트릭스구조
4) 사업부제
5) 애드호크라시
6) 라인조직
7) 라인스탭조직
8) 프로젝트조직
4. 새로운 조직유형
1) 팀조직
2) 네트워크조직
3) 가상조직
4) 사내벤처, 분사조직
5) 지식조직
6) 세포조직
5. 조직구조의 결정요소

본문내용

극대화를 이루며 새로운 기술과 조류변화에 신속히 대응하는 조직이다. 핵심제품 제조기술과 같은 가장 핵심적인 분야만을 소유하고 그 외의 다른 제품생산과 판매 및 유통은 그러한 기능만을 핵심적인 분야로 삼아 활동하는 다른 기업과 네트워크를 형성한다.
네트워크조직의 장점으로는 조직의 개방화, 슬림화, 수평구조화를 용이하게 한다. 그리고 조직운영에 있어 임파워먼트와 혁신경쟁력 배양을 가능하게 한다. 단점으로는 조직이 네트워크에 의해 전략이나 행동에 제약을 받기가 쉽다. 상호간의 제약으로 네트워크 전체가 폐쇄화되고 초기의 느슨한 관계에서 발휘되던 장점을 잃을 수 있다. 네트워크관리가 철저하지 않을 경우 기술, 경영 노하우 등을 외부기업과 공유하는 과정에서 지식의 일방적 유출로 네트워크 파트너가 경쟁자로 등장할 가능성이 있다.
3) 가상조직(virtual organization)
다양한 고객욕구와 급속한 기술변화의 환경에서 한 기업이 기술개발비를 감당하기 힘든 상황을 정보네트워크 기술의 발전을 이용하여 새로운 기업간 협력을 통해 극복하려는 경쟁전략의 일환이다. 기업간 협력관계와 구별되는 특징으로 가상조직에 참여하는 기업들은 모두 최종제품의 성공을 위해 노력하며, 정보통신기술의 성과를 이용 주로 가상공간에서 기업간 협력을 진행한다.
4) 사내벤처 분사조직
조직구성원의 기업가정신을 고취하여 조직의 내부 또는 의부에 자율적인 사내기업을 설치, 운영하여 지속적인 혁신과 조직변화를 촉진하려는 조직이다. 기존 사업부문의 일부 혹은 신규 사업부문을 본사로부터 독립시켜 독립법인화 하거나 신규사업팀조직을 완전 자율경영체제로 운영된다. 본사와의 갈등관리, 근로자들이 신뢰할 수 있는 분위기 조성에 유의해야 한다.
5) 지식조직
조직내 지식이 시장메카니즘을 통해 이전되고 공유되는 측면을 강조한 조직이다. 지식을 혼자 보유하는 것 보다 공유하는 것이 개인에게도 유리하다는 상호 호혜성을 강조한다. 지식공헌자들에게 인센티브 제공과 기업 전체적으로 지식의 보유가 아니라 지식의 공유 및 활용이 더 중요하다는 조직문화 창달이 필요하다.
6) 세포조직
컴퓨터 소프트웨어나 인터넷 시장같이 기술개발이나 사업모델의 제한이 거의 없는 영역에서 발달한 조직이다. 자율사업부와 같이 독자적으로 활동할 수 있지만 보다 잠재적이고 핵심적인 사업메카니즘을 위해 세포처럼 상호작용 하면서 진화하는 조직이다. 각각의 회사는 독자적으로 기능할 수 있는 목적과 능력을 갖고 있지만 상위회사와 공동의 목적과 형태를 공유한다. 지나치리만큼 상호연관성을 갖고 있고 복잡하고 가변적인 조직상황에서 전통적인 하향식 방식으로 조직을 관리할 수 없는 경우, 각각의 조직에 자율성과 능력을 부여하며 지속적으로 진화하는 세포 조직은 복잡한 미래의 경영환경에 적합한 조직이라 할 수 있다.
5. 조직구조의 결정요소
조직구조의 결정요소로서 우선 전략을 들 수 있다. 전략적 결정에 따라 이를 효과적으로 추진할 수 있는 새로운 조직단위를 신설하거나 기존의 조직구조를 재편성할 필요성이 증대된다. 개혁전략은 유기적 조직을, 비용절감전략은 기계적 조직을 추구한다. 또한 조직규모에 따라 조직유효성을 높게 하는 조직구조가 있다. 그리고 조직이 활용하는 기술이 갖는 특성에 따라 조직유효성을 가장 높게 하는 조직구조가 된다.
공급자, 고객, 경쟁자, 가격, 정부규제, 압력단체 등 외부환경에서의 단순성과 복잡성, 정적 환경과 동적 환경의 영향에 의해 조직구조가 결정된다.
조직의 구조는 개인과 기업의 행위를 설명하고 예측할 수 있게 해주며 성과와 만족에 큰 영향을 미친다. 따라서 조직설계는 기업의 성패를 좌우한다.
환경변화의 다른 축은 아웃소싱, 제휴, 네트워크 등으로 설명되는 변화다. 인터넷에 의해 물리적 공간과 거리가 파괴되고 경쟁격화에 따라 원가에 더욱 예민해진 기업은 "내가 직접 하는 것보다 남을 시켜 하는 것이 싸다"면 아웃소싱을 택한다. 목표달성을 위해 필요한 자원이 우리 조직에 없다면 남과 연합하는 전략적 제휴가 더 확대될 것으로 미래학자들은 예측한다. 피터 드러커는 "인력이든 기술이든 자본이든 고객이든 기업이 필요로 하는 모든 자원은 제휴가 가능한 네트워크조직이 된다"고 지적한다. 제휴에서 더 나아가 아예 합병하는 사례도 더 늘어날 것으로 예상된다.
조직의 자원구성도 달라진다. 자본, 노동과 같은 전통적 자원보다는
정보나 지식과 같이 보이지 않는 자원이 기업의 가치를 결정하게 된다.
미래학자들은 21세기 경영에서 이런 변화의 역학이 더욱 글로벌한 수준
으로 전개될 것으로 예측한다. 20세기 말까지 글로벌화의 흐름은 경쟁이
글로벌해도 시장은 지역적이었다. 그러나 글로벌라이제이션의 흐름은 경
쟁만이 아니라 시장도 글로벌하게 만들 것이다. 서로 다른 국적의 기업
들이 한나라에서만이 아니라 전세계 모든 시장에서 서로 경쟁하게 된다.
미래학자들은 정부와 기업의 관계도 바철 것으로 내다본다. "경쟁우위
를 확보한 기업이 많은 국가일수록 경쟁력 있는 국가가 될 수 있다"는
마이클 포터 하버드대 교수의 주장도 실현될 수 있다. 앞으로 국가전략
은 국가경쟁력이 "매니지먼트 게임"의 결과라는 인식을 바탕으로 전개
될 것이라는 분석도 나오고 있다.
미래학자들은 21세기 기업환경에서 조직보다는 개인 또는 인간이 중
시될 것으로 본다. 정보와 지식에 바탕을 둔 21세기 기업경영은 더 이상
거대한 조직관리가 아니다. 중간관리자는 소멸된다. 그 자리에 개인이
들어선다. 개인은 종전과 같은 관리자가 아니라 조직에서 자기 사업을
하는 사업가(entrepreneur)이다. 기업조직은 지시와 명령의 관계로 이루
어지는 것이 아니라 전문성을 갖춘 개인들의 네트워크로 이루어진다.
지식이 경영의 핵심자원이 됨에 따라 인적자본은 더욱 강조된다. 인적
자본에 대한 재투자, 즉 재교육은 21세기 기업경영의 핵심과제가 된다.
미래학자들은 조직의 의무가 종전처럼 고용안정성을 제공하는 것이 아니라 고용가능성을 높이는 쪽으로 바뀔 것으로 내다본다. 고용가능성이 높은 사람을 계속 고용하려면 기업은 끊임없이 개인에게 제대로 된 보상을 해주어야 한다는 것이다. 이런 시대에 리더십은 더욱 중요한 과제가될 것으로 보인다.

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