해외 경영 합작 사례, NUMMI, GM, 도요타 경영

소개글

해외 경영 합작 사례, NUMMI, GM, 도요타 경영에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. NUMMI사 소개

①기업 소개
② 토요타와 GM이 NUMMI 설립을 시도를 한 이유


2. 선정이유



3. 현장 조직 경영 현상 분석

① 적기 납품 체제 (Just-in-time Production)

② Jidoka 의 핵심 원칙

③ 팀제 작업의 도입 및 특징

④ 작업장 혁신에 대한 다양한 견해



4. NUMMI의 문제점에 대한 조직 행동론적 차원의 해결방안

① NUMMI 생산 방식의 부정적 측면 해결방안

② 비자발적으로 낮아진 결근율에 대한 부정적 측면 해결방안

③ 린 생산방식을 통한 강제에 대한 해결방안

5. 결론

본문내용

역할이 한층 강화 되어 자기관리에 긍정적 역할을 줄 수 있다. 또한 직무에 대한 만족과 조직몰입에도 효과적일 것이다. 가장 우려되는 점은 생산성에 측면에 관한 것이다. 그러나 생산성에 측면도 그에 알맞는 인센티브를 주어 해결 할 수 있다.
또한 지금까지의 쌓여온 스트레스나 앞으로도 쌓일지 모르는 스트레스를 적절하게 해소할수 있게 해주는 것이 필요하다. 따라서 사내에 여가활동이나 취미생활을 같이 즐길수 있게 하는 공간이나 문화를 조성하는 것이 필요하다. 이러한 방안은 스트레스를 해소 하는데에도 역할을 할 뿐만 아니라 구성원들의 개인적인 팀웍과 관계를 더욱더 든든하게 구축하는 역할도 수행할 수 있다.
② 비자발적으로 낮아진 결근율에 대한 부정적 측면 해결방안
- 먼저 팀 구성원들에게 있어 결근율이 낮아진다는 것은 일반적으로 볼 때 긍정적인 측면이다. 하지만 좀 더 깊이 살펴보면 단지 팀제 하에서 동료들에 대한 미안한 마음 때문에 어쩔 수 없이 참여하게 되는 상황이 발생 한 것 뿐이다. 팀 구성원들을 생각하여 결근을 하지 않는 측면은 긍정적이다. 이러한 것을 통해서 조직 속에 Cohesiveness 즉, 우리라는 느낌을 갖고 서로를 생각하며 상호간 의존한다는 개념은 어느 정도 존재하는 듯하다. 하지만 단순히 이러한 것만을 통해서는 진정으로 회사의 생산능력을 극대화 할 수 없다. 따라서 팀 구성원들이 억지로 회사에 나와서 자리만 지키는 것이 아닌 효율적인 참가와 능력의 발휘를 할 수 있는 해결책이 필요하다.
효율적인 팀을 만들기 위해서는 먼저 팀의 비전과 목표를 명확하게 정의 하고 동의를 얻는 것이 중요하다. 그렇게 함으로써 목표에 대한 설정과 그와 연결된 직무몰입이 발휘 되어야 할 것이다. 또한 팀제는 조직여건 상황에서 자리가 부족한 경우가 자리가 여유 있는 경우보다 더 유리하다. 따라서 기업의 인사 개편이 어느정도 시행된다면 태만적이고 수동적인 업무가 아닌 좀 더 동태적이고 능동적으로 일이 진행될 것이다.
또한 집단적이고 압력적인 분위기가 무언으로 형성되어있다면 이 부분에 대해서도 해결책이 필요하다. 이것을 해결하기 위해서는 올바른 Norm 의 개념을 확립해야 한다. 올바른 Norm의 개념은 비록 암묵적이지만 구성원들 간에 사이를 안정되게 만들어 줄수 있다.
이러한 긍정적 Norm을 위해서는 구성원들에게 기대하는 행동 등을 좀 더 간결하고 분명하게 인식시켜줄 필요가 있다. 그리고 위에서 언급했던 것과 비슷한 맥락으로 조직의 중심 가치나 특징적인 개념을 각인 시켜주는 것이 필요하다.
③ 린 생산방식을 통한 강제에 대한 해결방안
-가장 큰 문제점은 협소하고 숙련되지 않은 기술을 회사 측에서 요하게 되므로, 근로자들은 자신들의 기술적 측면의 발달재고를 노력하지 않게 된다. 린 생산방식과 별개로 근로자 스스로가 기술측면의 발달을 위한 노력을 할 수 있는 환경을 조성해 주어야 한다. 예를 들면, 개인마다 기술측면의 발달을 이끌어 낼 수 있는 의견이 있을 때 그것들을 회사에 응모할 수 있는 제도를 만든 다면 협소하고 미숙련적인 기술을 요구하는 회사에 조금 더 숙련된 기술을 도입할 수 있게 될 것이다.
개별 과업도 직무 특성 이론의 핵심인 직무충실화의 측면은 전혀 갖추고 있지 않는다. 근로자들이 직무충실화의 측면을 갖지 못하는 것은 결국 회사의 외부적 동기부여 측면의 부실로 보여진다. 결국, 직무충실화를 가지고 있지 않다는 점은 책임감을 가지고 있지 않다고 풀이된다. 책임감을 배양은 결국회사관리규범과, 근로자의 회사에 대한 애정과 관련이 있다. 회사가 관리를 좀 더 철저히 하고, 그에 따른 보상을 마련한다면 책임감 배양에 도움이 될 것이다.
또한 외부적동기부여(extrinsic motivation)의 방향 전환 필요하다. 근로자들에게 경영자들이 부여하는 외부적 동기부여가 너무 내재적 동기부여를 이끌어 내기에 적절치 못하다. 팀 참여에 대한 부담감을 줄여주고, 개인의 내재 적 동기부여가 더욱 커질 수 있도록 성과제도를 도입하는 것이 바람직하다. 성과제도는 내재적 동기부여를 이끌어 낼 수 있을 뿐 아니라, 자신의 성과를 위한 자발적인 참여 자세도 이끌어 낼 수 있을 것이다.
직무특성이론의 관점에서 봤을 때 근로자들은 비록 팀 작업을 통해 사소한 직무설계결정에 참여하고는 있으나 개인적인 자율성을 가지고 있지는 않는다. 이러한 문제는 직무특성자율성에 관한 문제이다. 참여를 하고는 있으나 개인적인 자율성이 결여되어 있으므로, 사실상 참여하고 있다고 보기는 힘들다. 이를 보완하기 위해, 결과에 대해 책임을 의식할 수 있도록 조금 더 참여에 대한 폭을 넓혀줄 필요가 있다. 의견을 발언할 수 있도록 회사가 의견 발언의 효용성 만큼 근로자에게 메리트를 주는 제도를 만들면 효과적일 것이다.
5. 결론
지금 까지 NUMMI사의 특별한 시작부터, 전반적인 조직 경영 현상, 그리고 이 조직이 가지고 있는 장, 단점에 대해 알아보았다. 도요타와 GM의 합작그룹인 이 NUMMI사는 Ouchi의 Z이론과 연관성이 굉장히 많다 생각한다. 일본적 기업문화와 미국적 기업문화가 통합된 그룹이면서, 특히 조직 문화가 일본 쪽과 더 많이 연관되어졌기 때문이다. 우리는 이 기업조사를 통해서 수업시간에 배운 Z이론 내용이 실제로 어떻게 적용되는지에 대해 자세히 공부할 수 있었다. NUMMI사는 가시적, 비가시적 효과를 많이 창출했지만 동시에 그에 따른 문제도 같이 들어나고 있다. 특히 우리가 집중해서 조사한 문제점은 높아진 효율성과 동시에 같이 높아진 노동 강도와 스트레스 측면이다. 우리는 수업시간에 배운 내용을 바탕으로 이러한 문제점에 대한 해결책을 생각해보았다. SMT 조직제도의 변형에서부터 외부적 동기부여까지, 수업시간에 배운 내용을 다양하게 적용해 볼 수 있는 좋은 기회였다고 생각한다. 이제 미국에서 자동차 업체 최초로 일본의 조직 운영 방식을 도입한 NUMMI사는 안전하게 자동차 산업 궤도에 진입하였고, 앞으로 더 큰 발전을 모색하고 있을 것이다. 우리 조에서 준비한 내용이 실제로 NUMMI사에 적용될 수 있는지, 그리고 만약 적용된다면 그 적용을 바탕으로 더 좋은 결과가 나올 수 있는지 궁금해진다.

키워드

해외,   경영합작,   합병,   사례,   성공,   케이스,   도요타,   일본