[기업인수합병] 인수합병(M&A)의 의의와 종류, 동기, 방어전략, 차입매수

목차

기업인수합병(M&A)

Ⅰ. 인수, 합병의 의의

Ⅱ. 인수, 합병의 종류

1. 기업합병
2. 기업매수
3. 위임장 투쟁
4. 기업분할

Ⅲ. 차입매수

1. 차입매수의 의의
2. 차입매수의 자금조달 원천
3. 경영자매수(MBO)

Ⅳ. M&A의 동기

1. 효율성 증대
2. 정보신호효과
3. 대리인 문제
4. 잉여현금흐름
5. 기타

Ⅴ. M&A의 방어전략

1. 예방적 방어전략
2. 적극적 방어전략

Ⅵ. 인수, 합병 표적기업, 회수전략 및 유의사항

본문내용

감시함으로써 사전에 적대적인 공개매수 가능성을 확인하는 방법이다. 이를 위해 인수대상기업은 주주의 지분변동, 비정상적인 매매 등을 감시함으로써 실제의 기업 인수기도에 대비하기 위한 정보를 미리 확보하게 된다.
(2) 적극적 방어전략
적극적 방어전략은 앞서 설명한 예방적 방어전략과는 달리 일단 인수기업으로부터 M&A가 시도되면 이를 저지하기 위한 전략이다.
방어전략으로는 백기사, 그린메일, 불가침협정 및 황금알 전략 등을 들 수 있다.
백기사(white knight)전략이란 인수기업의 인수위협이 있거나 적대적 공개매수가 진행되면 인수대상기업은 평소 우호적인 관계를 유지하고 있는 제3자의 인수자에게 자기 기업의 인수를 요청해 M&A를 방어하는 방법이다. 이때의 인수대상기업과 우호적인 제3자는 인수대상기업을 위험에서 구해준다는 의미에서 백기사라 한다. 백기사 전략은 경영진이 기업을 M&A로부터 방어하고 주주의 이익을 극대화할 목적으로 제3자에게 기업을 인수하게 하는 방법이다.
그린메일(green mail)이란 인수대상기업이 인수를 시도하려는 기업이 보유하고 있는 주식을 높은 가격에 계매입하여 M&A를 저지시키는 방법이다. 즉, 기업사냥꾼들이 목표대상 기업의 주식을 대량으로 매입한 후 인수대상 기업의 경영진을 위협해 적대적인 M&A를 포기하는 대신, 자신들이 사들인 주식을 프리미엄을 없어 되사들이도록 강요하는 것이다. 이때 프리미엄을 얼어 매수해주지 않으면 공개매수(take over bid; TOB)하겠다고 위협하는 경우가 많다.
이 방법은 결과적으로 적대적인수자가 인수기업을 위협하여 자기가 보유하고 있는 인수대상기업의 주식을 높은 가격에 재매입 하도록 하는 수단으로 이용되는 문제점 이 있다.
불가침 협정(standstill agreement)이란 인수대상기업과 인수기업이 일정기간 동안 더 이상 추가적인 인수시도를 하지 않는다는 계약을 체결하는 것을 의미한다. 이러한 경우 일반적으로 인수대상기업은 인수기업이 보유하고 있는 자사의 주식을 높은 가격에 계매입하는 그린메일을 받아들이게 된다.
황금알(crown jewels) 전략이란 인수대상기업의 핵심사업 부분(crown jewels)을 다른 기업에게 매각(divestiture)하여 인수기업의 M&A의욕을 약화시키려는 전략이다. 황금알(crown jewels)은 기업의 자산, 자본, 영업, 기술 및 인지도 등 마치 왕관의 보석처럼 그 기업의 주요 자산이 될 만한 것을 말한다. 이 황금알은 기업 사냥꾼(raiders)이 M&A를 시도하는 가장 근본적인 원인이 된다. 이러한 경우 핵심 사업은 제3자에게 매각하거나 자사의 내부경영진에게 매각하는 MBO 매각이 있다.
VI. 인수, 합병 표적기업, 회수전략 및 유의사항
인수 합병(M&A)은 기업의 기술 및 마케팅 등 경쟁력을 강화하고, 기업의 체질개선에 기여한다. 또한, 기업은 M&A를 통하여 기업의 국제화를 증진하고, 경영혁신을 통한 비용절감을 할 수 있다. 또한, 기업의 부실 위험을 회피할 수 있고, 벤처기업의 생존 및 성장에 기여한다. 그리고 주주들에게는 투자수익 실현의 기회를 제공한다.
M&A 표적(M&A target)이 되는 기업은 대개 다음과 같다. 먼저, M&A 표적이 되는 기업은 지분경쟁 가능성이 있는 기업, 즉 대주주의 소유비율이 낮거나 주요주주비율이 유사한 기업을 들 수 있다. 그리고 내재가치가 주가보다 높은 기업, 즉 저평가된 기업, 기술력, 브랜드, 특허권, 판매망 등 기업 자산의 활용가치가 높은 기업, 적대적 경쟁관계에 있는 회사, 우량 자회사 보유기업, 성장기업, 미래기업 등이 M&A 표적 기업으로 고려될 수 있다.
그러나 M&A는 다음과 같은 회수문제에 직면할 수 있다. 예상되는 문제점을 들면 다음과 같다. 첫째, 회수 및 회수조건의 불투명성할 수 있다. 둘째, 사업의 장기 성장성, 수익성에 대한 포기할 수 있다. 셋째, 첨단고유기술유출될 수 있다. 넷째, 유능한 전문 인력이 유출된다. 다섯째, 회사의 사후관리의 위험에 직면할 수 있다.
따라서 M&A가 기업에 미치는 성과를 이해하기 위해서는 분명한 M&A전략을 수립하고 그 과정을 이해하는 것이다. 모든 가치창출은 인수 합병 이후에 일어나므로 M&A 후의 통합과정이 성과에 중요하다. 따라서 M&A에 관한 의사결정과정은 기업이 M&A로부터 가치창출 잠재력을 파악하고, M&A 후 성공적인 통합을 위해 노력해야 한다.
M&A시에 전략적으로 고려해야 할 요소를 요약하면 다음과 같다.
첫째, 경영자는 기업의 정확한 상황을 인식하고, 신속한 판단력과 실행력이 필요하다. 둘째 M&A에 대한 부정적인 인식을 불식하고, M&A의 시너지효과(synergy effects)에 대한 전문적 검토를 통하여 기업의 가치를 제고할 수 있도록 한다. 셋째 M&A 실시 후 관리 전략을 수립한다.
M&A는 당사자들의 전략적 핵심역량을 증대시킬 때 가장 높은 가치를 창출한다. M&A의 성공은 핵심역량의 이전이 요구되는 두 기업 간의 전략적 상호의존성과 피인수 기업의 핵심역량을 유지하는 데 필요한 자율성간의 균형을 유지할 수 있는 경영자의 능력에 달려 있다. 이러한 두 요인간의 균형을 통해 적절한 통합방법이 결정된다.
그 방법은 두 조직이 하나가 되는 흡수합병, 피인수 기업이 자신의 문화적인 주체성을 보존하는 경우, 그리고 쌍방 간 적응이 요구되고 조직의 융합이 필요한 협력적인 관계가 있다. 이러한 통합방법을 운용할 수 있는 기업의 능력은 기업 간 상호관련성을 어떻게 조정할 수 있는가에 달려 있다. 통합방법에 따라서 차이가 있다고 해도, 이러한 상호관련성을 조정하는 데에는 두 단계의 절차가 있다. 첫째는 통합단계를 결정하고 핵심역량의 이전이 일어날 수 있도록 적절한 분위기를 조성하는 것이다. 둘째 단계는 경쟁우위를 높이며 가치를 창출할 수 있도록 핵심 역량을 실제로 경영 에 응용하는 것이다.
M&A는 기업들에게 새로운 전략을 추구하도록 도와 줄 뿐만 아니라 새로운 핵심역량에 대하여 배울 수 있는 기회도 제공한다. 통합과정 이후에 기업들은 M&A 의사결정 그 자체에서 벗어나 통합된 경영활동의 네트워크를 어떻게 운영할 것인지에 관심을 가져야한다.

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