닛산의 소개와 브랜드 전략 및 기술혁신 전략 조사분석

목차

1. 닛산은?
2. 모터쇼로 본 닛산의 브랜드 전략
2. 닛산의 위기와 카를로스 곤의 위기극복 전략
3. ‘사내 부문 횡단팀’의 구성과‘닛산 리바이벌 계획’의 실천
4. 개혁의 성공을 위한 구체적인 실천 방안

본문내용

제점을 해결하게 된다. 실제로 CFT에서 2,000여건의 아이디어가 검증되었으며 그 가운데 400건이 제안되어 이사회에서 정식으로 논의되었다.
- ‘닛산 리바이벌 계획 NRP(Nissan Revival Plan)’의 실천
곤은 명확하게 수익을 지향하는 것을 기초로 '수익확대'와 '비용삭감'의 두 가지 측면을 조합시키는 닛산 리바이벌 플랜의 구체적인 내용을 수립했다. 여기에서 '수익확대'를 적극적인 수익지향이라고 하면 '비용삭감'은 수익확대를 저해하는 '낭비'의 배제이다. 그리고 '절약'은 소극적인 수익확대라고 할 수 있다. 결국 '철저한 비용삭감과 자산매각만이 닛산 리바이벌 플랜을 실천하기 위한 성공의 열쇠'라고 할 수 있다.
4. 개혁의 성공을 위한 구체적인 실천 방안
곤은 닛산을 회생시키기 위한 개혁을 성공적으로 완수하기 위해 구체적으로 핵심인력의 외부영입,파벌주의 극복, 부서간 장벽의 파괴, 철저한 능력주의 및 성과주의의 실시와 같은 방안을 실천에 옮기게 된다.
- 핵심인력의 외부영입
닛산자동차는 수석 디자이너로 나카무라 시로를 전격적으로 스카우트했다. 그는 이스즈자동차 시절에 그 유명한 '제미니' 등을 담당한 것으로 알려지고 있는데 더구나 이스즈의 최대 주주인 미국의 GM에서도 경험을 쌓아 해외에서도 잘 알려진 존재였다. 그는 미국과 유럽에서 해외근무를 반복하며 디자인 경력을 쌓는 동안 일본의 자동차 디자이너에 대한 대우와 자동차 디자인에 대한 회사의 의사결정시스템에 의문을 품게 되었다. 그는 곤의 "자동차 디자인에도 최고경영자의 매니지먼트 감각이 요구된다"는 말을 듣고 닛산자동차로의 이적을 결심하게 된다.
한편 곤은 외자계 금융회사인 JP모건에서 아시아 태평양 부문의 홍보부장을 지내던 후쿠나가 주리를 거의 반강제적으로 영입함으로써 여성으로서는 최초로 홍보부장 자리에 앉게 된다. 후쿠나가 홍보부장은 1990년 당시 버슨 마스텔라 시절에 닛산자동차의 유럽전략을 위한 자동차였던 '프리메라'의 프레젠테이션을 담당하는 등 이전부터 닛산자동차와 관계를 맺고 있었는데 곤은 그녀를 홍보뿐만이 아니라 외부로부터의 위기를 관리하기 위한 차원에서 스카우트했다. 이렇게 닛산은 새로운 인물의 영입을 통해 개혁에 몰입할 수 있게 되었다.
- 파벌주의의 극복
닛산자동차 전체가 파벌주의에 빠져 있었다. 그 가운데에서도 가장 심했던 곳은 연구개발부문이었
다. 이 부문에는 가나가와현 아츠기시에 있는 기술센터와 요코스카 시에 있는 종합연구소의 두 개
의 기관이 있는데 기술진은 총 7,000여명에 이르는 거대한 조직을 이루고 있다. 이들 연구개발부분이 '기술의 닛산'을 떠받치고 있었던 것이다. 그러나 이 두 기관은 불행하게도 강한 권한을 가지고 외부의 의견을 진지하게 듣지 않는 상태에 빠져 있었다. 이것이 바로 'RV전략'에 뒤늦은 원인이
되었다. 자동차회사는 예술품이 아님에도 불구하고 유아독존적으로 신차를 개발해 버리는 시스템이 당연시되고 있었다. 진정으로 팔리는 자동차를 만들고 있는가를 의심할 지경에까지 이르게 된 것이다. 자동차 회사의 사명은 고객에게 팔리는 자동차를 만드는 것이고 그렇게 하기 위해서는'싸고 좋은 자동차를 만들어야 한다'는 그 사명감을 잃고 있었다. 연구개발부문은 거대한 조직 속에서 독립왕국과 같은 존재가 되어 기술자가 자기만족만을 위해 신차를 개발하고 그것이 "팔리든 팔리지 않든 알 바 아니다", "파는 것은 판매부문에서 알아서 할 일이다"라는 식의 오만한 의식에젖어 있었다. 곤은 이러한 개혁을 방해하는 세력을 극복하지 못하면 닛산은 영원히 회생될 수 없다고 지적하고 있다.
- 부서간 장벽의 파괴
대기업병에 걸린 닛산자동차는 매너리즘에 빠져 꽉 막힌 분위기가 회사 전체를 짓누르고 있었다.
대기업에 있기 쉬운 학력지상주의가 횡행하고 졸업 연도와 출신학교 등에 따라서 차별하는 분위기가 지배하고 있었다. 이 때문에 열심히 노력하는 사원이나 하루 종일 빈둥거리다 돌아가는 사원이나 차등 없이 연공 서열에 따라 보수를 받았다. 따라서 의욕적으로 독창적인 발상을 일에 살리려고 해도 정당한 평가와 보상을 받지 못하기 때문에 점차 일 할 의욕을 잃어 갔다. 젊은 사원들 가운데에서도 자신의 생각을 살려 확신을 가지고 일하려는 사원이 점차 모습을 감추고 있었다.한편 조직 안에서는 각 조직의 파벌주위와 당파주의에 골몰하는 사원이 증가해 갔다. 그리고 좁은부서 안에서는 인간관계가 문제가 되었다. A부장과 이야기하면 B부장의 심사가 나쁘다든가 B부장과 이야기하면 C부장의 심기가 좋지 않다라는 등 상사와의 관계, 동료와의 관계, 부하와의 관계 등여러 가지 인간관계가 복잡하게 서로 얽히고 설켜 본래 주어진 일과는 관계없는 인간관계에 쓸데없는 신경을 써야 하는 일이 더 많았던 것이다. 이렇게 되면 누구와 식사하러 나갔다던가 누구와 누가 호프집에서 맥주를 마셨다던가 하는 사원간의 교제까지 문제화되면서 직장은 더욱 숨이 막힐 것 같은 분위기가 되어 버린다. 곤은 이러한 닛산자동차의 폐단과 누습을 더 이상 허락하지 않고
"영업·제조·디자인 등의 부문간의 장벽을 부숴라! 헐어라!"라고 외치고 있다.
- 철저한 능력주의 및 성과주의의 실시
어떤 조직에서도 공통적으로 나타나는 현상이지만 신상필벌이 느슨해지면 조직은 필연적으로 모럴해저드 다시 말하면 도덕적 해이 현상이 나타나면서 부패하여 결국에는 붕괴해 버리고 만다.
이에 대하여 곤은 조직이 거대해지면 거대해질수록 조직에 공헌하는 사람은 전체의 30% 정도이고 나머지 70%는 조직에 매달려 있는 기생충과 같은 존재가 되어 버리는 경향이 나타난다고 지적하고있다. 또한 곤은 이러한 폐해가 일어나지 않도록 하기 위해서는 신상필벌을 철저하게 적용하여
능력 있는 사람은 적극적으로 이끌어서 업적을 올릴 수 있도록 하고 그와 동시에 성과가 오르면 그것에 걸맞는 보수로 보상을 해주어야 한다고 강조한다. 이에 따라 곤은 직원들에게 목표를 제시하고 그것에 매진하게 하는 '능력주의'와 '성과주의'를 철저하게 적용하여 조직 속에 뿌리내리게 하려 하고 있다. 한편 곤은 이를 근거로 발탁인사와 역전인사를 전격적으로 실시하여 인사 유동화를 통한 조직의 활성화를 도모하고 있다.

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