경영의 세계화와 현지화

소개글

경영의 세계화와 현지화에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 세계화 전략
(1) 세계화의 기본개념
(2) 세계화 촉진 요인


2. 현지화 전략
(1) 현지화의 기본개념
(2) 현지화 촉진 요인


3. 세계화와 현지화의 균형
(1) 다차원적 접근
(2) 균형점 결정의 요인
(3) “글로컬리제이션”


4. 요약

본문내용

막 단계인 세계시장을 겨냥한 범세계적 기업의 경우는 현지화와 세계화를 동시에 추구할 필요가 있는데 이것은 이어서 설명할 “글로컬리제이션” 전략이라고 할 수 있다.
전략적 선택. 같은 자동차 산업에 있는 기업이라도 도표 (b)에 나와 있는 바와 같이 세계화와 현지화에 치중하는 정도가 다르다.
일본 도요타(Toyota)는 동일한 차종을 전세계에 공급하면서 규모의 경제를 얻기 위하여 연구개발과 생산은 집중하는 경향이 있다. 이에 비해 유럽의 피아트(Fiat)는 터키, 러시아, 폴란드 등의 국가에 차별적 상품을 공급한 바 있다. 그것은 진출국 정부와 협조하여 현지 자동차 산업의 발전에 공헌하는 대신에 시장을 보호받을 목적으로 현지인과의 합작기업을 설립하고 기술을 이전하였다. 결과적으로 현지화에 주력하게 되었다.
포드(Ford)는 일찍부터 국가별로 생산시설을 갖추었는데 그것은 관세장벽을 회피하자는 것이 주목적이었다. 미국식 디자인이 현지에서 인기가 없어서 현지에 연구개발 기능을 갖추었고, 현지에 강력한 유통망을 갖출 필요가 있었다. 자회사의 독립적 경영이 강화된 전형적인 국가별(multi-domestic) 전략이 되었다. 그러나 1970년대에 와서는 규모의 경제를 얻기 위해서 디자인의 범세계적 표준화를 추진하였고 국가별 생산의 조정과 통합에 노력하게 되었다. 비록 세계화 전략에서 완전하게 성공한 것은 아니라 해도 현지 대응 능력을 유지하면서 범세계적 조정이 가능하게 된 것이다.
세계화와 현지화 중에서 어느 쪽에 비중을 두느냐 하는 것은 개별 기업의 선택에 달려 있다. 그러나 일본기업이 범세계적 통합을, 유럽의 기업이 현지 대응에 무게를 둔 국가별 경영을 실시하는 것은 자주 관찰되는 현상이다. 그것이 기업문화와 관련이 있다는 설명도 있다. 즉, 유럽 기업은 권한위임에 익숙하고, 일본 기업은 강력한 중앙통제 하에서 비용절감과 품질개선을 위해 노력해온 전통이 있다는 것이다. 이 점에 대해서는 제 15장에서 다시 다룬다.
(3) “글로컬리제이션”
1980년대 이후에 다국적기업에 통용되는 패러다임으로 “세계적 사고, 국지적 실행”(think globally, act locally)이란 것이 있다. 범세계적 효율성을 먼저 생각한 다음에 현지 사정에 맞추어 실행에 옮기라는 말이다. 일의 순서로 봐서는 합리적인 듯하지만 사실을 너무 단순화했다는 비판이 있었다.
1980년 후반에는 일본의 기업인들이 보다 앞선 개념인 범세계적 현지화(global localization) 혹은 글로컬리제이션(glocalization)을 만들어 내었다. <도표 6-3>에서 포드의 위치처럼 세계화와 현지화의 장점을 모두 살리는 상태를 말한다. 현지 대응을 하면서도 규모의 경제 등의 범세계적 최적치가 깨어지지 않도록 하는 것이다.
네크워크형 조직. 현실에 있어서 글로컬리제이션을 성취하는 것은 매우 어렵다. 그것을 실행하는 방법으로서는 각 조직이 현지에서의 최적치를 찾아 활동하되 본사 및 다른 조직단위와 수시로 정보교환을 하면서 업무를 조정할 때에만 가능하다. 범세계적 및 국지적 관점에서 종합적으로 분석하여 전략을 수립하고 실행과정에서 상황의 변화에 맞추어 신축적으로 수정 및 조정할 필요가 있다. 그래서 “종합적 사고, 적절한 행동”(think globally and locally, act appropriately)이라는 새로운 패러다임이 필요하다는 주장도 등장하였다 (Moran 등 1994).
조직단위의 독립성과 연계성을 동시에 유지하고자 한다면 전체 조직은 네트워크 형식이 될 수밖에 없다. 다르게 표현하면 글로컬 기업은 현지화된 조직단위로 구성된 네트워크인 것이다. 개별 단위가 자율성을 가지면서도 단위간의 정보와 지식의 교환이 활발하게 일어나는 것이다. 상호 학습이 끊임없이 이루어지고 기업혁신이 촉진될 수도 있다. 실제로 세계적인 경영자문회사인 맥킨지(McKinsey), 중전기 회사 ABB(Asea Brown Boveri) 등은 전형적인 네트워크 조직으로서 새로운 아이디어의 도출 및 기업혁신에 능한 것으로 알려져 있다.
근래에 와서 초국적기업(transnational corporation)이라는 개념이 점차 일반화되고 있는데 그것은 세계화와 현지화를 동시에 달성한 경우를 가리킨다고 보아 무방할 것이다. 초국적기업에 대해서는 제15장에서 다시 살펴볼 것이다.
시스템보다 기업문화. “글로컬” 조직 혹은 초국적기업은 우선 그 조직형태가 고정되어 있지 않다. 상세한 규칙과 절차를 만들어 지키게 하면 수시로 변하는 상황에 대응하기도 어렵다. 필요한 것은 조직 구성원 모두가 범세계적 및 국지적 최적을 달성하겠다는 뚜렷한 목표를 가지고, 정보 및 지식을 공유하며, 서로 협조한다는 기본자세를 갖추는 일이다. 말하자면 초국적 기업의 승패는 기업문화에 달려 있다. 바람직한 기업문화를 조성하는 것은 물론 최고경영자의 책임이다.
4. 요약
경영 환경이 세계화함에 따라 경영 전략 역시 세계화를 이루어야 한다. 세계화 전략을 채택할 경우 비용우위를 용이하게 확보할 수 있고, 또한 기업 기능을 범세계적으로 최적화함으로써 경쟁우위를 촉진할 수도 있다.
가격경쟁력을 위해 대량생산을 통한 매출 확대가 필요해졌다. 또한 거래비용의 하락으로 기업활동의 범세계적 분산이 용이해졌으며, 기술의 표준화로 세계시장에 상품을 공급하기가 쉬워졌다. 또한 구매와 납품이 범세계적으로 이루어지게 된 것도 세계화의 한 요인으로 꼽을 수 있다.
세계화가 대세이나 각국의 문화는 모두 다르므로 현지 고객의 만족을 위해서는 현지화 전략을 취할 필요가 있다. 현지화 전략은 국가별 시장의 차별화에 초점을 두고 전략, 조직구조, 관리 시스템을 모두 현지 사정에 맞추는 것이다.
각국의 문화적 차이를 고려하지 않을 경우 마케팅이 실패할 수 있다. 또한 언제 어디서 신기술이 나올 지 알 수 없으며, 고객과의 연계 관계나 현지 법규, 통상장벽과 환 위험 등을 고려하면 현지화가 유리할 수 있다.
세계화와 현지화는 대비되는 개념이지만 개별 산업/기업 별로 범세계적 조정 또는 현지 대응을 전략적으로 선택함으로써 두 개념의 장점을 취해 글로컬리제이션을 성취할 수 있다.

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