<한국기업의 불황기 인재 확보전략>!!!

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<한국기업의 불황기 인재 확보전략>!!!에 대한 보고서 자료입니다.

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외환위기 이후 10여 년 만에 우리 기업들이 맞닥뜨리고 있는 이번 위기는 여러 면에서 이전의 그것과 다르다. 우선 외환위기가 아시아 몇 개국이 대상이었다면 이번 경기 침체는 지역과 산업을 가리지 않는 총체적 글로벌 위기라 할 수 있다. 외환위기 이후 한국 기업들은 기업 내부적으로 체질 개선을 위해 지속적으로 노력해옴으로써 기초체력이 과거보다 많이 강해졌다. 또 채용 중단 및 명예퇴직과 같은 인적 구조조정 외에 적당한 방법을 찾기 어려웠던 과거에 비해 HR(인적 자원) 스킬이 매우 향상됐다.

-잘못된 채용·인적 구조조정 더 큰 위기 부른다

그럼에도 불황이 닥치면 구조조정을 떠올리게 되는 것이 엄연한 현실이다. 그러나 외환위기를 지나오면서 우리 기업들은 위기 시 인재 관리에 실패하면 기업 문화가 파괴되고 결국 조직의 경쟁력이 약화된다는 점을 깨달았다. 최근 대기업을 중심으로 한 인위적 감원 자제 움직임도 이런 맥락에서 이해할 수 있다.
흔히 불황을 인재 확보의 기회로 삼아야 한다고 말하곤 하지만 기업마다 위기의 감도가 같지 않기 때문에 인재 확보 전략도 동일할 수 없다. 예를 들어 애플은 2001년 IT 버블 붕괴로 인한 불황기에 오히려 R&D 예산을 증액하는 공격적 경영을 추구했다. 이에 상응해 기술 인력의 적극적인 확보가 인사관리의 가장 중요한 포인트였다. 반면 외환위기 때 우리나라 많은 중소기업들은 생사의 기로에 놓여 있었으며 생존을 위한 인력 효율화가 지상 과제였다. 이하에서는 기업이 처한 여건과 위기 대응 방식에 따라 달라지는 불황기 인재 확보의 포인트를 살펴보자.


● 적극적인 사업 확대를 노리는 기업
기업에 따라서는 불황으로 인한 타격이 크지 않거나 혹은 핵심 역량에 대한 과감한 투자만이 위기 극복의 열쇠가 되는 경우가 있다. 이 경우에는 위기를 인적 경쟁력 강화의 기회로 활용하는 전략이 유효하다. 경쟁사 대비 역량 차이를 벌리고 호황기에 비약적 성장을 견인할 수 있는 기반을 마련하는 것이다. 최근 도요타의 와타나베 사장은 “모든 비용을 줄여도, 기술개발비는 절대 줄이지 않는다”고 선언했다. 자동차 신기술 개발은 하루가 달리 급속도로 진행되기 때문에 한 번 경쟁에서 밀리면 따라잡는 게 점점 불가능해진다. 이번 금융위기로 대부분 자동차 회사들의 자금사정이 악화되고 있어 향후 도요타의 선두 지위가 더욱 굳건해질 것으로 업계에서는 내다보고 있다. 그렇다면 이처럼 공격적인 확대 경영을 통해 불황을 극복하려는 기업이 주목해야 할 인재 확보 전략은 무엇일까.

-확보 대상의 재조준
불황기를 인재 확보의 기회로 삼으려는 기업에게는 고도로 다듬어진 선택과 집중의 채용 전략이 요구된다. 흔히 불황기에는 고용 사정이 악화돼 인재 확보가 훨씬 용이해질 것으로 생각하기 쉽지만 자세히 들여다보면 반드시 그렇지 않다. <포춘> 선정 500대 기업 HR 임원들 대부분이 “기업에서 필요로 하는 인재 확보는 신입사원급을 제외하면 불황기라고 더 쉬워지지 않는다”고 생각한다고 말한다. 실업률이나 급여 통계와 같은 자료에 의거해 인재 확보의 여건을 속단해서는 안 된다. 업종과 직무에 따라 고용 시장의 사정이 매우 달라질 수 있기 때문이다.
불황기일수록 잘못된 채용은 호황기에 비해 비교할 수 없이 큰 기회 손실을 안겨주게 된다. 따라서 회사의 채용 전략을 우선순위 관점에서 다시 한번 점검할 필요가 있다. 경력사원 중심의 확보 전략을 취하는 기업은 채용 대상자가 기업의 여건 악화로 더 나은 기회를 찾아 노동 시장에 나온 인재인지, 아니면 역량 미달로 조직에서 떠밀려 나온 사람인지 잘 가리는 것이 중요하다. 미국의 제약 개발 회사인 아이시스(Isis Pharmaceuticals)는 평소 생명공학 업계의 우수 과학자에 관심을 두고 상시 모니터링을 하다가 불황기가 오면 상대적으로 저렴한 비용으로 장기 근무 계약을 맺는다.
한편 불황기라는 거친 시기를 신입사원 육성의 기회로 삼는 것도 좋은 전략이 된다. 어려운 시기에 현장에서 단련된 직원은 높은 로열티와 문제해결 능력을 갖추게 돼 호황기 성장의 견인차 역할을 할 수 있기 때문이다. 미국 자동차보험 회사인 프로그레시브(Progressive Insurance)는 경기 침체기에 오히려 캠퍼스 채용을 확대하는 전략을 구사해 취업 열망이 강한 졸업생들을 선별, 훈련시킴으로써 열정과 능력을 잘 활용하는 기업이다.

본문내용

대상이 되기도 했다.
P&G의 경우에도 떠나는 직원들이 회사에 반감을 가지는 경우가 극히 드물다고 한다. 매년 열리는 ‘P&G 퇴직자 사우회 모임’에 짧게는 1년 전에 길게는 30년도 더 전에 회사를 떠난 사람들이 다시 모여 활발히 교류하고 있다. 회사가 어려울 때 직원을 비용이 아닌 자산이자 ‘사람’으로 존중하였기에 가능한 일이라 할 수 있다. ‘전체 대비 몇 % 인력을 잘라야 한다’는 숫자 놀음 식의 비상대책이라면 아예 하지 않느니만 못한 결과를 초래할 수도 있다는 점을 잊지 말자. 직원들의 마음에 깊은 상처만 남기고, 장기적으로 회사의 평판을 망치는 결과를 초래하기 때문이다.
-위기 극복의 경험을 공유하는 인재 확보
구조조정이 불가피한 기업들은 구성원들의 감성 관리에 무엇보다 더 신경을 써야 한다. 국내 기업들의 CEO들을 대상으로 한 조사에서 80% 이상이 구조조정의 가장 큰 부작용으로 종업원의 사기 저하와 인력 유출 등 인재 관리의 어려움을 꼽았다. 한 번 꺾인 사기는 좀처럼 회복되기 어렵다. M&A나 구조조정 등으로 동료들을 떠나보내고 남은 구성원들 가운데는 적지 않은 수가 사기와 조직 로열티 저하, 체념과 불안감 등이 교차하는 소위 ‘생존자 신드롬(Survivor Syndrome)’을 경험한다고 한다. 이와 같은 상황에 놓인 기업이라면, 구성원들이 새롭게 업무에 집중할 수 있는 계기를 마련하는 것이 필요하다. 어려울 때 친구가 진정한 친구라는 말처럼, 위기 극복의 경험을 공유하는 구성원들은 조직에 대한 남다른 자부심과 충성심을 가지는 인재가 될 가능성이 높다는 점을 기억할 필요가 있다.

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