지식경영 성공사례모음

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달성을 위해 샤프가 선택한 것이 하이퍼텍스트형 조직구조이다. 샤프의 연구개발(R&D)는 전통적인 계층조직 구조로 운영되고 있지만 전략적 신제품 개발의 경우에는 기존 조직구조로부터 독립된 태스크포스 조직, `긴급프로젝트팀'이 활용된다.
긴급프로젝트팀 멤버는 기존 조직구조로부터 완전히 이탈된다. 긴급프로젝트에만 몰입할 수 있게 하기 위해서다. 또 샤프의 긴급프로젝트팀 리더는 회사의 어느 부서로부터도 필요하다고 생각되는 멤버를 뽑아올수 있다. 프로젝트 기간중에는 멤버들에게 임원과 동일한 정도의 권한을 상징하는 `금배지'가 수여된다.
긴급프로젝트팀은 사장실 직속으로 구성된다. 이 팀의 멤버는 1~2년의 기한 동안 새로운 제품과 기술을 개발하는 사람들인만큼 예산사용에 제한이 없다. 회사의 시설을 이용하거나 자재를 조달할 때 최우선권이 부여됨은 물론이다. 지금까지 이 팀을 통해 수많은 히트상품이 배출됐다. 전자수첩, 투사형액정텔레비전, 광자기디스크, 인버터제어에어콘 등이 그것이다.
이러한 제품들은 하이퍼텍스트형 조직 내부의 움직임이 어떻게 이뤄지는가를 말해주는 사례이다. 샤프는 현재 20개 정도의 긴급프로젝트팀을 가동하고 있다.
☞ `트렌드'를 창조하라
긴급프로젝트 제도의 성공은 기존 사업단위에도 큰 변화를 가져왔다. 샤프는 얼마전 긴급프로젝트 아이디어를 회사전체로 확산시키기 위해 뉴라이프 전략회의'와 `뉴잉(Newing)상품전략회의'라는 두가지 회의를 시작했다.
월 1회 개최되고 있는 뉴라이프전략회의에는 사장, 부사장, 사업본부장과 각각의 사업부장이 출석하며 기획담당자가 신제품 개발계획을 설명한다. 이 회의에서는 `SE(Super Excellent)상품'이 선정된다.
☞SE가 되기 위한 조건은 매우 까다롭다.
전혀 새로운 트렌드를 창출할 것
전혀 새로운 기술을 사용할 것
전혀 새로운 재료를 사용할 것
전혀 새로운 제조법을 이용할 것
이라는 4가지 조건을 만족시켜야 하기 때문이다.
뉴잉상품전략회의도 매월 1회 열린다. 이 회의에는 사장, 부사장, 사업본부장과 기획에 관련된 사업부장과기획담당자들 약 20명이 출석하고 있다. `뉴잉'이라는 단어는 샤프가 만들어낸 신조어로 `시장에 새로운 트렌드를 창출하기 위한 노력'이라는 의미를 가지고 있다.
제품개발계획은 SE상품 혹은 뉴잉상품으로 인정되면 해당사업부를 통해 곧바로 실행된다. 개발팀에 부여되고 있는 권한은 긴급프로젝트팀의 그것과 거의 동일하다.
이 팀들이 긴급프로젝트팀과 다른 점은 기존 사업단위에 소속되어 있으면서 업무를 추진한다는 점이다.
☞ 왜 하이퍼텍스트인가
지식경영 전문가들이 하이퍼텍스트형 조직구조를 지식창조형 조직구조로 설명하고 있는 이유는 무엇일까.노나카 교수는 이렇게 설명한다.
"지식은 전통적인 계층조직인 사업단위와 전형적인 태스크포스 조직인 프로젝트 팀의 두 개의 층 사이에서역동적으로 창조되며 변환되는 것이다. 이 두 개의 층에서 창출된 지식은 이어 제3의 층인 지식베이스에 재분류되어 새로운 상황해결도구(Context)로 결합된다.요컨대 하이퍼텍스트형 조직구조에 의해 조직은 지식을 효율적이고 효과적으로 창조하고 축적 및 활용할 수 있다."
7.S사의 사례
자동차 부품 제조업체인 S사는 불황을 타개하기 위해 수직 수평 업무재구축을 추진해 조직을 반으로 줄이는등 조직의 효율을 30% 이상 개선한 대표적 BPR(Business Process Re-engineering)사례.
S사는 1년동안의 변혁활동으로 135부서<>55부서, 업무비용 31.1% 삭감, 일의 진행순서(프로세스)마다 걸리는 시간(리드타임) 50.2% 단축,인원 4,400->3,000명 감축을 단행하는 등 획기적인 구조조정에 성공했다.
☞ 추진배경
S사는 50% 이상 업무 생산성을 높이기 위해 효율적인 측면(투입감소)에서는 수직 업무 재구축(BPR)을 통한업무비용 30%이상 줄이기와 인력재배치를 목표로 설정했다. 또 효과적인 측면(생산성향상)에서는 수평 업무 재구축을 통해 제품개발에서 출하에 이르는 일의 진행순서(프로세스)마다 걸리는 시간의 50%이상을 단축하기로 했다.
이와 동시에 새로운 업무에 적합한 경영인프라(조직,제도,관리)를 재설계하고 정보시스템을 전면적으로 재구축할 것을 결정했다
☞ 추진성과
수직 업무재구축으로 S사는 업무비용을 30%이상 줄이고 아울러 인력을 재배치하는 효과를 거뒀다. 이를 자세히 알아보면 업무비용의 31.1%를 줄여 20% 이상의 인력을 재투입할수 있었고 조직구조는 59.2%(135부서-->55부서)라는 획기적인 슬림화를 단행했다.
중복 저가치 업무의 효율화를 통하여 창출된 여유인력은 신규 전략기능에 투입하여 고부가가치를 창조하는데 기여했다. 또한 서비스 측면에서는 부서간.계층간 울타리를 타파하여 내부고객 의식을 고취할수 있는 효를 창출했다.
수평 업무과정 재구축으로는 일의 진행순서(프로세스)마다 걸리는 시간(리드 타임)의 50% 이상을 단축했다. 신제품 개발.사업화.상품화 과정에서는 프로세스 리드타임의 39.4%를 단축했고 또한 연구개발의 동시화로 전략 연구소와 사업부서간의 유기적 협력체계를 구축할수 있었다.
제품 수주 생산 출하관리 과정에서는 프로세스 리드타임의 58.9%의 단축해 영업 생산 출하관리 데이터 공유 및 판매 입금 출하지시의 통합 업무처리로 고객지향 영업체계를 구축할 수 있는 기반을 구축했다.
자재 구매조달 과정에서는 프로세스 리드타임의 54.5%를 단축해 사업장중심의 신속한 구매가 가능해졌다.
☞ 조직구조 및 인적구조 조정
조직구조는 우선 혼합형 기능중심에서 제품별 프로세스 중심으로 개편되어 획기적인 조직 슬림화(59.2%) 효과를 창출하였다. 또 본부 관리지원 중심에서 사업부 중심의 조직구조로 개편돼 본부조직이 대폭 축소되었다. 팀 운영방식도 소팀제 방식에서 대팀제로 전환시키면서 혁신적으로 변모했고 인근 공장의 관리기능을 통합하여 효율화를 도모했다.
인적구조는 우선 수직.수평 업무 재구축과 사업.조직의 획기적인 구조조정을 통하여 31.8%(4400명-->3000명:매출액은 향상)의 인원을 줄였다.
구조조정으로 남게된 인력은 신규 전략기능.영업력 강화에 또는 계열사 전배와 정보시스템의 추진 등에 투입했다.

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