[A+] 인텔(Intel) 인사이드 경영전략 분석 - Intel 마케팅, DRAM 사업, 마이크로프로세서 사업, 외부환경 분석, 경쟁사 분석, SWOT, 성공요인, 실패요인

소개글

[A+] 인텔(Intel) 인사이드 경영전략 분석 - Intel 마케팅, DRAM 사업, 마이크로프로세서 사업, 외부환경 분석, 경쟁사 분석, SWOT, 성공요인, 실패요인에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 기업소개
1) 인텔사(Intel Corporation) 개요
2) 인텔 기업 문화
3) 제품 사업 조직
4) 전세계 사업장

2. 사례 요약
1) DRAM 사업에서의 인텔
2) 마이크로프로세서 사업에서의 인텔

3. 사례 분석
1) DRAM- 외부환경 분석 - 일본 경쟁사들의 SWOT분석- DRAM S W O T 분석- 성공요인 / 실패요인

2) 마이크로프로세서
- 산업구조분석
- S W O T 분석
- 내부 역량 분석

4. 결 론

5. 향후 전망

6. DRAM 산업에서 Intel의 뛰어난 경쟁 역량 (distinctive competencies)


7. 1980년대 초반 DRAM 산업의 중요 성공 요인(key success factors)의 변화

8. 1980년대 초반 DRAM 산업의 중요 성공 요인과 Intel의 역량과 본원적 경쟁 전략 (원가 우위, 차별화, 집중화)간의 적합성 (alignment)에 대한 평가

9. 1980년대 변화한 DRAM 산업에 Intel의 대응의 적절성 평가 및 Intel이 택한 방식 외에 고려될 수 있을 전략적인 각각의 대안에 대해서 평가

10. 왜 Intel의 중간관리자들이 이미 수년간에 걸쳐 DRAM 부문에서 마이크로프로세서(microprocessors) 부문으로 희소한 자원들을 이동시키고 있었음에도 불구하고 최고경영진들은 DRAM 산업에서 Intel이 경쟁력을 상실했다는 결론을 빨리 내리지 못하고 필수 불가결 했던 철수 결정을 지연시켰다고 생각하는가? 어떻게 Intel의 중간관리자들은 최고경영진들의 승인 내지는 공식적인 전략 변경이 없었던 상태에서도 기업의 주요 자원을 DRAM에서 마이크로 프로세서 부문으로, 그리고 주력 제품이던 CISC칩 부문에서 RISC칩 부문으로 이동시킬 수 있었나? 이처럼 회사의 공식적인 전략과 실제의 행동에 괴리가 생기는 전략적 부조화는 어떠한 순기능과 역기능이 있을까?


< 참 고 자 료 >

본문내용

호환하면서 서로 다른 운영체제를 사용하는 PC제조사와의 연계성으로 제품 차별화를 하였다, 즉 급성장하는 IBM, 마이크로소프트 양 업체와 최적호환이 가능한 점에서 모토롤라와 차별화를 달성하였다. 하지만 AMD 등 경쟁사에 의해 점점 호환성에서 차별성이 낮아졌다. 대신 Intel inside 캠페인 등 오랜 기간 누적된 브랜드 로열티 및 대규모 R&D 및 특허보호를 통해 신제품의 시장주도권으로 차별화를 하였다. 이에 최근에는 가격정책에서 AMD 등 경쟁사의 저가정책 공세에 시장점유율을 잃고 있어, 저가형 CELERON 개발 등으로 대응하고 있다.
2. 잠재적 진입 기업들과의 경쟁 (진입장벽의 힘)
- 절대적인 비용우위 : 마이크로프로세서산업이 급속도로 성장하고 있는 시장이었으므로 후발업체도 규모의 경제효과에 큰 영향 없이 신규 진입이 가능했다. 인텔은 시장점유율을 높이고 있는 IBM 등과의 독자적 제휴관계로 신규 경쟁자에 대한 우위를 확보할 수 있었다. 펜티엄 이후 PC산업이 성숙기로 진입하면서 마이크로프로세서 산업에도 변화가 발생하였는데, 이익의 원천이 신규 수요 창출에서 기존 수요자들에게 업그레이드된 제품을 재판매하는 것으로 바뀌면서, 시장선점 기업이 R&D비용 및 마케팅 비용 등의 충당에 유리해졌다. 따라서 인텔은 선점효과를 통해 우위를 확보할 수 있었다.
- 자본 소요량 : 반도체산업에서 기술의 급격한 발달로 특정시점의 기술의 특허권에 대한 견제가 낮고 업체 간 근원기술이 유사하였다. 설비투자 외 R&D비용 제약이 낮은 편이어서 인텔은 후발업체의 클론제품의 위협에 노출되기도 하였다, 하지만 기술의 고도화 및 기술특허의 보호강화로 설비투자 외 막대한 R&D비용을 부담해야했기 때문에 경쟁자의 신규진입의 가능성이 낮아져, 인텔이 유리한 위치를 차지하였다.
- 경쟁사업자의 보복 : AMD사와의 특허권 소송 등으로 독자기술에 대한 강력한 특허권 보호를 통해 클론제품으로 인한 시장잠식에 대응할 수 있는 기반을 마련하였는데, 90년대 이후, 후발업체의 유사 제품의 추격을 배제하기 위해 지속적인 특허소송과 제약을 가하는 등 인텔의 강력한 특허권 보호로 독점적 우위를 유지하고 있다.
- 유통채널 : IBM 등의 개별 PC제조사가 보유한 유통망으로 PC가 판매됨으로 인해, 납품 계약의 수주에 취약한 신규경쟁자들보다 인텔이 우위를 점하였다. 그러나 성숙기에 접어들면서 OEM이나 저가PC 등 기존 PC업체 간의 경쟁이 치열해지면서, 인텔과 유사한 성능의 저가 마이크로프로세서의 수요가 증가하고 판매경로가 다양해지면서 인텔에게 불리한 상황이 전개되고 있다.
3. 대체재와의 경쟁
- 소비자들의 대체재로의 전환 가능성 : UNIX 계열에서는 RISC가 우위를 차지했으나, 인텔이 주력으로 하는 PC에서는 기존 소프트웨어와 장치들과 호환이 되지 않는 RISC는 고객의 호응을 얻지 못하였다. 인텔은 기존 계열의 더 좋은 제품을 출시함으로써 우위를 유지하고자 하였다. 또한 인텔은 펜티엄과 펜티엄 프로의 개발 및 출시를 통해 RISC방식의 위협을 극복하였다. 이후 X86계열의 마이크로프로세서는 확실한 ‘기술적 표준’으로 우위를 확보하였다,
- 대체재의 가치, 유용성 : 인텔의 주력이 CISC에 비해 가격대비 속도 및 원가에 우위가 있는 RISC 방식의 대두는 X86시리즈의 위협으로 부각되었다. 그러나 인텔에는 이미 RISC 제품역량(i860)이 있었다. 인텔의 X86과 유사한 방식의 AMD등의 가격대비 성능이 우수한 저가형 제품이 출시되면서, 저가 PC시장에서부터 인텔의 독점적 우위에 위협이 되고 있다. 최근 하위 3개사가 연합으로 인텔의 독주를 견제하고 있다.
4. 구매자의 교섭력 (구매자의 힘)
마이크로프로세서가 IBM, 애플 등 메이저 PC제조업체의 밸류체인에 예속된 납품업체의 지위였으므로 IBM, 컴팩 등의 강력한 구매자들의 정책에 영향을 받았다. 즉 구매자의 교섭력은 열위에 있었다. 하지만 MS, 컴팩과 연계한 80386의 대성공 이후 IBM의 우위가 무너지면서 컴퓨터 산업 구조가 수직구조에서 개방적인 수평구조로 전환되었다. 또한 ‘intel inside' 정책으로 브랜드차별화에 성공하면서 확고한 고객층을 확보함으로써 메이저 PC업체로의 납품업체에서 메이저 칩 업체로써 PC업체로 공급을 결정하는 지위로 교섭력이 강화되었다.
5. 공급자의 교섭력 (공급자의 힘)
마이크로프로세서 분야의 주요 공급자는 반도체 제조장비 생산업체이다. 인텔은 최초 각 공장 간의 원활한 기술이전과 생산증대를 위해 ‘표준화’를 중요시하여, 업계 최고 기술을 가진 단독 공급자를 선정하였으나, 단독 공급자의 무책임과 기술지원 및 개선 동기저하의 문제가 발생하여 이후 공급자 양강 경쟁 구도로 공급자 정책을 전환하였다. 이로서 인텔은 세계 최대 반도체 제조장비 구매자로서 장비 공급자에 비해 유리한 위치에 있다.
요약해보자면, 마이크로프로세서 시장은 PC시장의 성장과 시너지를 이루며, 급속하게 성장하였는데 인텔은 시장 성장의 초기단계에서 IBM 및 마이크로소프트와 호환성의 측면에서 협조하였고 PC시장에서 IBM의 점유율이 높아짐에 따라, 자연스럽게 PC산업의 기술표준을 선점할 수 있었다. 또한 지속적인 R&D투자로 선도 기술 제품에서 우위를 점하였고, 최종소비자에게 어필할 수 있는 'Intel inside' 브랜드 마케팅의 성공으로 기술이 다시 평준화되는 최근의 시장에서도 브랜드 로열티를 바탕으로 우위를 점할 수 있었으며 PC업체에 대한 교섭력 우위를 확보했다. 이를 바탕으로 인텔은 마이크로프로세서 산업의 성장과 함께 지속적인 시장에서의 우위를 유지하며 성장할 수 있었다.
< 참 고 자 료 >
「삼성과 인텔 」- 신용인, 랜덤하우스
「성장과 혁신 08장 전략: ‘예측’이 아닌 ‘발견’을 지향하라」 - 클레이튼 M. 크리스텐슨
「사진왕국 코닥의 몰락… 도대체 무슨 일이?」- 김선우, DBR 2012년 2월
「패러다임 전환 시대의 성장 전략」 - 김창현, LG주간경제
「시장의 변화와 관성의 법칙 - 마이크로프로세서 전쟁」- 안윤호, 경영과 컴퓨터 2007년 12월호
삼성경제연구소 http://www.seri.org

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