[자동차생산방식][자동차][생산방식][폭스바겐][현대자동차][도요타][NUMMI]자동차생산방식과 폭스바겐, 자동차생산방식과 현대자동차, 자동차생산방식과 도요타(도요다, 토요타), 자동차생산방식과 NUMMI 분석

소개글

[자동차생산방식][자동차][생산방식][폭스바겐][현대자동차][도요타][NUMMI]자동차생산방식과 폭스바겐, 자동차생산방식과 현대자동차, 자동차생산방식과 도요타(도요다, 토요타), 자동차생산방식과 NUMMI 분석에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 자동차생산방식과 폭스바겐
1. 체계합리화와 공장모듈화
2. 지속적 개선활동(KVP)과 그룹노동

Ⅱ. 자동차생산방식과 현대자동차

Ⅲ. 자동차생산방식과 도요타(도요다, 토요타)

Ⅳ. 자동차생산방식과 NUMMI

참고문헌

본문내용

여러 가지 기능을 지닌 노동자라는 뜻이다. 교육훈련과 직무순환이 이런 노동자들을 만들고 있다. 이런 방식을 통해 도요타의 노동자들은 최소한 5-7개 정도의 공정을 다룰 수 있는 기능을 갖도록 훈련된다.
셋째, 품질관리이다. JIT나 라인스톱제는 모든 공정이 완벽하게 움직이는 상태를 전제한다. 만약에 공정 하나 하나에 문제가 생기면 이 시스템은 작동 불가능하다. 따라서 부품의 납품과정이나 개별공정에서 철저한 품질관리가 이루어져야 한다. 일본에서 이른바 `품질관리대상\'(品質管理大賞)\'이라는 제도가 만들어진 것도 바로 이런 이유 때문이다. 그런데 지금까지 그 상을 가장 많이 받은 기업들이 도요타그룹에 소속된 회사들입니다. 전혀 놀라운 일이 아니다. 그렇게 하지 않고서는 이 시스템이 유지될 수 없기 때문이다.
전 공정에서 이처럼 높은 수준의 품질을 유지할 수 있는 비결은 무엇일까? 카이젠(改善)제도가 그 해답이라고 지적되고 있다. 카이젠 제도란 노동자들이 자신의 작업과 공정에 대해 끊임없이 개선방식을 제안하도록 장려하는 것을 말한다. 제안은 개인적인 수준에서만 발의되지 않는다. 소규모의 자발적 조직이 제출한 제안도 상당히 많이 있다. 도요타의 현 회장은 이런 제안이 연간 약 150만 건에 달하며 그 중 95%가 실행에 옮겨진다고 자랑하고 있다. 말 그대로 믿기는 어렵지만, 생산부문에서 노동자들의 창의력을 장려하고 있는 주목할 만한 현상이다. 포디즘이 만들어내었던 `생각하지 않는 노동자\'와는 전혀 다른 현상이기 때문이다.
요컨대, 도요타생산방식은 우선 포드시스템과 달리 노동자들의 지적능력을 활용하도록 장려하고 있다. 그리고 소집단활동을 통해 제한적이나마 공정과정의 구축에 영향을 미칠 수 있다. 동료 노동자들과 협력하고 유대를 쌓을 수 있는 기회가 창출된다는 것이다. 이를 통해 독일 이데올로기에서 마르크스가 지적했던 `노동자들의 이웃 동료로부터의 소외\'라는 측면이 상당히 완화될 수 있다. 또한 도요타생산방식은 직무순환과 직무확대를 꾀한다. 이로서 전형적인 기계제 대공장 하에서의 단순기능 노동자와는 거리가 있는 다능공이 창출될 수 있었다.
Ⅳ. 자동차생산방식과 NUMMI
NUMMI 생산방식은 보다 개선된 형태의 테일러식 시간, 동작연구를 수행한다. 근로자들은 팀을 구성하여 스스로 스톱워치를 들고 작업을 분석하고 기술하며 개선한다. 이러한 스스로에 의한 직무설계는 동기부여와 자기만족에도 크게 도움을 준다. 직무설계의 과정은, 팀 구성원들이 서로 스톱워치를 가지고 지속될 수 있는 속도로 가장 안전하고 가장 효율적인 방법을 발견하는 것이다. 그 중에서 가장 뛰어난 성과를 보인 것을 채택하여 기초적 부분으로 분리시키고 각 부분의 개선방법을 찾아내는 순서로 진행된다. 그리고 표준화는 변이성(variability)을 제거하는 것인데, 그럼으로써 작업에 있어서 상호연관된 개선 - 안전, 품질, 재고통제, 업무교환, 유연성 등이 결합된 - 을 창출할 수 있다.
도요다 생산방식은 근로자에 대한 완전한 통제와 근로자 및 노조의 세력의 배제를 필요로 한다. 그러나 NUMMI에서는 근로자와 해당지역의 UAW가 존재하고 있으며, 이를 회사측에서 인정하고 서로 협력하여 생산을 수행하고 있다. 앞에서도 언급되었듯이 NUMMI에서 위계적 구조의 역할은 통제가 아니라 지원이며, 의사결정은 수직적인 또는 수평적인 합의에 의해 이루어진다. 이러한 긍정적 결과는 경영진이 스스로의 권한과 특권을 근로자에게 위양했기 때문에 가능했다. 이러한 위양은 도요다 생산방식에서 말하는 협력적, 우호적 관계만으로는 불가능하며, 노조의 세력이 강력한 미국적 상황에서 하나의 현실적인 선택일 수도 있다고 본다. 명령과 지시를 비롯한 테일러 류의 강제적 수단에 의한 통제를 과감히 포기하고 기존에는 자신의 권력의 일부에 해당하던 것은 근로자에게 위임하는 것은 일본을 비롯한 동양권에서는 일어나기 어려운 선택이며, 미국적 상황에서 가능하다고 말할 수도 있다.
위양을 통하여 근로자의 권한이 증대될 뿐 아니라, 경영진도 더 많은 권력을 지니게 되었다고 볼 수도 있다. 왜냐하면 강압적 방법을 동원하였을 때보다 위양에 의해 근로자들이 보다 능동적이고 적극적으로 생산을 수행해 나가게 되었기 때문이다. 또한 노조도 경영진과 근로자 사이의 의사소통에 도움을 주는 새로운 역할을 담당할 수 있게 된다.
도요다 생산방식과 NUMMI 방식에서의 이와 같은 차이를 발생시키는 원인은 다름 아닌 노조의 존재 여부라고 생각된다. 일본의 경우에는 노조가 없다고 가정할 수 있기 때문에 도요다 생산시스템은 근로자에 대한 완전한 통제를 가정하고 있다. 그러나 일본 이외의 국가에서 그러한 상황을 가정하는 것은 거의 불가능하다. 특히 미국과 같이 노조의 세력이 강력한 국가에서는 어떤 형태로든 기업이 노조와 관계를 설정하는 것이 필수적이다. NUMMI는 노조와의 관계 면에서 우호적일 수 있었기 때문에 성공할 수 있었다고 단정지을 수도 있을 것이다.
NUMMI의 성공요인으로 들 수 있는 또 하나는 우호적, 협력적 접근과 서로를 파트너로 보는 동질감이라고 볼 수 있다. 근로자와 경영진, 경영진과 노조와의 관계는 적대적인 상태로도, 혹은 우호적인 상태로도 유지될 수 있다. 테일러의 방법은 강압에 의한 적대적 관계를 상정하는데 비하여, NUMMI의 방법은 강압이 아닌 상호존중과 협력, 동등한 관계를 중요시한다. 이것은 동서양을 막론하고 노사 및 경영진과 노조간의 관계를 대부분 적대적인 것으로 파악하는 흐름에 하나의 자극을 제공해 주고 있다고 할 것이다.
참고문헌
- 고동휘(1996), GM의 경영혁신NUMMI에서 Satern까지, 포스코경영연구소
- 김득갑(2006), 경쟁력 향상을 위한 폭스바겐의 노력, 한국경영자총협회
- 심상범 외 1명(2009), 도요타 생산시스템의 기업문화가 생산관리 목표 및 경영성과에 미치는 영향, 한국상품학회
- 이홍(2007), 현대자동차 성장과정의 추적과 의미해석, 한국인사관리학회
- 임재화 외 1명(2006), 도요타 생산방식(TPS)의 이론과 실제, 한국산학경영학회
- 조형제 외 1명(2008), 현대자동차 생산방식의 진화, 한국사회과학연구소

키워드

자동차생산방식,   폭스바겐,   현대자동차,   도요타,   NUMMI,   토요타