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소개글

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목차

Ⅰ. 일본 기업 토요타(도요다, 토요다, 도요타, Toyota)
1. 도요타의 모태가 된 선각자 - 도요타 기이치로 회장
2. 도요타를 세계 무대로 - 도요타 쇼이치로 명예회장
3. 변화와 개혁의 최고 경영자 - 오쿠다 히로시 회장
4. 도요타의 미래 전략가 - 조 후지오 사장

Ⅱ. 일본 기업 닛산(Nissan)
1. 닛산
2. 연혁
3. 시장 상황

Ⅲ. 일본 기업 마쓰시다전기(마쓰시타전기, MATSUSHITA)
1. Profile
2. History
3. Financial Results

Ⅳ. 일본 기업 캐논(Canon)

Ⅴ. 일본 기업 혼다(Honda)

Ⅵ. 일본 기업 소니(Sony)

Ⅶ. 일본 기업 후지

참고문헌

본문내용

1인당 평균 구입하는 필름 수가 3통이고 이중 60%가 1년에 2통이하의 필름을 구입하는 것으로 나타났다. 이 조사 결과를 통하여 소비자들은 필름에 대해서 피상적으로 선호하고 있으며, 구매행동빈도도 많지 않고, 관여도도 별로 없다는 잠정적인 결론을 내렸다. 즉, 선호도는 코닥과 후지가 7:3의 비율이지만 소비자들이 실제로 매장에 가서는 그냥 \"필름 주세요\"라고 하지, 필름 상표를 지명해서 \"00필름 주세요\"라고 하지는 않는다는 것이다. 이런 현상은 소비자들의 대부분이 사진 필름에 대한 지식이 없고, 상품간의 차이점도 구별하지 못하면서 무의식적이고 막연한 선입견으로 선호하는 태도를 보인다는 사실을 나타내고 있다.
새로운 기회를 만드는 것이 가장 시급한 과제 그러면 이러한 결고 속에서 후지에게는 어떤 길이 있는가. 다음으로 후지제품 한 가지만을 소비자에게 제시했을때 어떤 반응을 보일 것인가에 대한 조사를 실시했다. 조사결과 후지 정도면 바꾸지 않고 사겠다라는 소비자 반응을 발견할 수 있었다. 그러면 왜 굳이 코닥필름을 더 좋아하느냐는 질문에 대해서는 \'비슷하지만 그래도 더 나은점이 있을것 같아서\'라는 막연한 기대감을 발견할 수 있었다. 즉, 후지도 소비자들에게 결정적으로 외면당할 이유는 없다, 다른 브랜드에 비해서 상대적으로 합격점은 넘어섰다, 그러나 소비자들이 하나의 브랜드를 골라야 할 때 선택될 수 있는 상대적인 우위는 약한 상태라는 판단이 가능했던 것이다. 따라서 후지로서는 극복해야 할 결정적인 문제가 있다기 보다는 소비자에게 어필할 수 있는 새로운 기회를 만들어 내는 것이 가장 시급한 과제라는 결론을 내리게 되었다. 그렇다면 소비자들에게 어필할 수 있는 기회를 어떻게 만들어 낼 것인가? 조사결과, 소비자들은 좋은 사진을 위해 필요한 조건을 날씨, 사람, 카메라 등의 순으로 생가하고 있고 필름은 고려하지 않는 것에서 착안하여 후지필름 중에서 현재 주목을 받고 있지 않은 제품으로 승부를 걸기로 하였다. 그래서 발견해 낸 것이 바로 \'수퍼 200\'제품이다. \'수퍼200\'제품의 특징은 \'수퍼100\'제품에 비행 강도가 단위로는 두배이지만 실효강도는 세배 이상높고, 입자가 거칠어지는 문제를 해결한 제품으로 우수한 제품력에 비해 효과적인 마케팅지원을 받지 못해 시장성과가 미미한 상태였다. 실제로 시장에서 90% 이상의 매출을 가지고 있는 \'수퍼100\'제품과 시장내에서 알려져 있지도 않은 \'수퍼200\'제품을 비교했을 때 과연 \'수퍼200\'제품이 시장성이 있을것인가가 가장 큰 문제였다. 통상 시장가능성은 마케팅 노력에 소비자들이 얼마만큼 반응을 보일 것인가 하는 반응가능성과 그 반응의 크기가 수익성이 있을 만큼 큰가 하는 것이 고려대상이 된다. 먼저 반응성의 경우, \'수퍼200\' 제품의 장점이 고감도, 초미립자, 고선명도 필름임을 소비자들에게 설명했을 때 소비자들에게는 별로 와닿지 않았기 때문에 이러한 장점이 소비자들에게 더 잘 해석될 수 있는 다른 설명방법이 필요했다. 그것은 바로 자동카메라가 갖고 있는 문제점과 일치했다. 자동카메라는 카메라 보급률을 증대시키는 데에는 기여했지만 수동카메라에 비해 광량이 부족하고 노출부족, 초점심도가 떨어지는 문제점을 갖고 있었다. \'수퍼100\'필름이 갖고 있는 이러한 문제점을 보완할 수 있는 \'수퍼200\'필름의 장점이 소비자의 니즈에 부합할 수 있으리라는 자체판단이 이루어졌다. 또한 초기에 이루어진 적극적인 샘플링을 통해서 제품력의 우수성을 다시 한번 확신할 수 있었다.
그러면 다음 단계로 기회가 있다면 어느 정도로 추진해 나갈 것인가 하는 것이 마케팅전략에 있어서 큰 문제로 떠올랐다. 당시 후지필름 매출액중에서 \'수퍼200\'이 차지하는 매출비중은 20% 미만이었다. 나머지 80%이상은 기존의 \'수퍼100\'제품이 차지하고 있었다. 본격적인 캠페인 이전인 4월부터 \'수퍼200\'캠페인을 시작하면서 시장반응을 체크해 봤을때 가능성이 있다는 판단 하에 주력제품을 \'수퍼100\'에서 \'수퍼200으로 바꾸는 과감한 결정이 이루어졌다. 그리고 6월부터 본격적으로 \'수퍼200\'에 대한 광고 캠페인을 시작하였는데, TV광고 이외에 주로 젊은층이 구독하는 신문화 잡지에도 같은 메시지로 단순하면서도 강도 높게 광고를 실시하였다. 4월부터 시장탐색을 위한 광고를 시작하여 6월부터는 자동카메라용 필름 \'수퍼200\'을 알리는데 집중하였다. 이와 동시에 영업이나 유통에 있어서도 조직적인 활동을 전개했다. 전체적인 유통전략은 소규모 소매점보다 사진현상소나 편의점과 같은 현대적인 유통조직을 집중적으로 마케팅하는 것이었다. 이러한 유통조직을 이용함으로써 가격을 일정하게 유지할 수 있었고 사진의 Quality를 유지할 수 있었으며 후지의 이미지 관리에도 유리하게 작용하였다. 그밖에 사진전문가에게 직접 샘플링을 실시함으로써 제품력 자체에 대해 인정을 받을 수 있는 계기를 마련할 수 있었다. 이와 같은 마케팅 결과 주력제품을 바꿈으로써 두마리 토끼를 다 놓치는 것은 아닌가 하는 초기의 우려를 10월말이 지나면서 불식시킬수 있었다. 20%에 못 미쳤던 \'수퍼200\'의 매출 비중이 12월이 되면서부터 후지필름의 완전한 주력제품으로 자리잡았고, 이 제품에 대한 소비자의 반응도 마케팅 실시 전과 후가 상당히 다른 것으로 나타났다. 4월시점에서 실시한 판촉 캠페인 반응율은 7만통이었는데, 9월에 실시한 판촉캠페인 반은률은 25만통이었다. 뿐만 아니라 회사전체의 매출도 전년도에 비하여 상당히 큰 폭으로 오름으로써 \'수퍼 200\'이 매출증가에 큰 역할을 했음을 알 수 있었다.
참고문헌
봉민종(2007) : 일본기업의 위기와 극복 : 닛산자동차의 사례를 중심으로, 서울대학교
신설아 외 2명(2011) : 흑백의 기억, 캐논의 사례분석, 대한경영교육학회
유영진(2010) : 소니의 생산운영전략 분석, 서울대학교
임외석(2008) : 혼다 창업자의 기업가정신과 기술전략의 특성, 한국경영사학회
임재화(2011) : 우리나라 제조기업의 도요타 생산시스템 적용수준에 따른 경영성과 연구, 한국경영교육학회
최성백(2009) : 마쓰시타 전기(松下電器)의 기술혁신 성과에 대한 고찰, 동아시아일본학회

키워드

일본 기업,   토요타,   닛산,   마쓰시다전기,   캐논,   혼다,   소니,   후지