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소개글

[벤처기업육성][벤처기업][기업][특별법][정책][입지]벤처기업육성의 배경, 벤처기업육성의 의의, 벤처기업육성의 특별법, 벤처기업육성의 정책단계, 벤처기업육성의 입지요인, 향후 벤처기업육성의 방안 분석에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 벤처기업육성의 배경
1. 새천년의 모습
1) 새로운 패러다임이 지배하는 시대
2) 지식․기술․정보가 경쟁력의 원천인 시대
2. 새로운 경제의 모습
1) 생산․소비방식의 변화 : 『지식․기술기반 경제』
2) 경제공간의 변화 :『글로벌 경제』
3) 창의적이고 유연한「중소․벤처기업」의 시대

Ⅲ. 벤처기업육성의 의의
1. 경제활동의 지구촌화로 국가간 경쟁 심화
2. 정보혁명에 의한 경영환경 변화로 기술혁신 고조
3. 기술 선·후진국시대 도래
4. 벤처기업 육성이 우리나라 산업정책의 중심

Ⅳ. 벤처기업육성의 특별법
1. 제정이유
2. 주요내용

Ⅴ. 벤처기업육성의 정책단계

Ⅵ. 벤처기업육성의 입지요인

Ⅶ. 향후 벤처기업육성의 방안
1. 벤처산업 기반조성 사업
1) 동대구벤처밸리의 조성
2) 벤처협동화 생산공장 건립 추진
3) 대구테크노파크 조성
4) 벤처기업에 대한 공간 확충 지원
2. 벤처기업 자금의 적극 지원
1) 벤처펀드의 조성을 통한 직접투자 지원
2) 장기저리의 벤처자금 지원
3) 첨단기술개발을 위한 정책자금 지원 강화
3. 고급 기술인력의 양성 지원
1) 첨단반도체 공정기술 인력양성 사업 지원
2) 두뇌한국 21(Brain Korea)사업 지원
3) 산업디자인 개발 기반구축 사업지원
4. 기술개발과 기술혁신 지원
1) 중소기업 기술지원센터의 지속운영
2) 산‧학‧연 공동기술개발 컨소시엄 구성‧운영
3) 지역협력연구센터(RRC) 육성 지원
4) 우수공학연구센터 지원
5. 각종 정보지원을 통한 벤처창업지원 강화

Ⅷ. 결론

참고문헌

본문내용

결할 수 있도록 벤처투자마트를 정기적으로 개최하여 자금, 기술, 판로에 대한 정보를 지속 지원
○ 창업초기 애로를 겪고 있는 벤처기업을 위해 취약분야인 세무, 경리 등 기업경영실무를 지원하기 위해 ‘98년부터 운영하고 있는 벤처기업후견인 사업(후견인 44명, 실무 3명)을 활성화
Ⅷ. 결론
신규 사업 추진 과정에 대한 평가 단계로서 사업화 추진 과정을 점검하여 성과를 분석하고 사업의 지속 여부를 확인, 검증해야 한다. 신규 사업에 대한 평가는 사업의 전개 단계에 맞추어 평가 포인트를 달리 적용하는 것이 필요하다. 창업 준비기와 도약기에는 신규 사업의 원활한 사업화 추진을 위한 보호기간으로 설정하고, 본사 차원의 지원이 제대로 이루어지고 있는가 등을 중점적으로 평가하는 것이 바람직하다. 구체적인 평가 포인트로는 창업 소요 기간의 단축, 스탭 및 자금 확보의 정도, 현금 흐름 유동성, 자금 부족의 대응책, 판매 신장율 등을 들 수 있다. 신규 사업의 본격 성장기에는 개발, 판매 및 서비스의 전개에 따른 수익 실현 여부 등 성과 위주의 평가를 통해 사업의 존속 여부를 결정하도록 한다. 사업 수행에 따른 성과 발표회의 개최, 손익에 대한 정기적 평가, 본사 및 외부 관련 기관을 통한 다면 평가 등이 이루어진다.
3M의 경우, 벤처팀이 신제품을 출시한 후 당해 제품의 매출액이 50만 달러(추정치)를 초과하게 되면, 이 팀은 ‘프로젝트팀’으로 승격됨과 동시에 사업부의 이익책임단위(profit center)에 적용되는 기준에 따라 평가를 받게 된다. 이익 책임 단위인 각 사업부에 대한 평가 기준으로 매출 이익률 20~25%, 투자 수익률(ROI) 20~25%, 매출 성장률 10~15%, 신제품 비율 30% 이상 등을 설정하고 본사가 이를 평가, 관리하고 있다. 단, 기준에 포함되지 않는 사항은 최소한의 매출량을 정하지 않는 것과 신제품 아이디어 창출시 사업 영역에 제한을 두지 않는다. 특히 신제품 비율 30%는 최근 4년간 새로 출시한 제품의 매출액이 사업부 전체의 매출액 중 30% 이상이 되어야 한다는 것을 의미하는 것으로 사업부장이 신제품 비율에 따라 사내벤처 자금을 제공할 수 있는 권한을 가지고 있다. 최소한의 매출량을 정하지 않는 것은 시장출하 전에 신제품의 매출 성장률을 예측하는 것은 어렵기 때문이다. 위의 처음 네 가지 평가기준을 2년 연속 달성할 수 없게 되면 담당 사업부장은 경질된다. 만약 프로젝트팀이 기준치 이상의 기준을 달성하지 못하고, 30개월의 누적적자가 200만 달러를 초과한 경우에는 이유여하를 막론하고 사업을 중지하도록 되어 있다. 그러나 이 프로젝트 구성원은 프로젝트에 참여하기 전에 보유하던 지위와 동등한 지위를 보장받게 되어 있다.
제품이 상품화되어 성공하면 성장에 따른 이득을 받을 수 있다. 즉, 매출 성장에 따라 일자리와 보상 정도가 자동적으로 변하며, 또한 신제품에 대한 촉진과 후원은 모든 계층에서 경영책임이 있으므로 신규벤처나 부서를 육성하는 관리자들을 위한 특별 보상 제도도 마련하고 있다. 실패시 벤처 팀원은 벤처에 합류하기 전에 보유하던 지위와 동등한 지위를 보장받게 된다.
이외에도 성장과 분할(grow and divide)이라는 개념 아래 조직이 비대해지면, 직접적인 관리가 어려워지므로 관련 제품시장끼리 군별(cluster)로 조직을 분할한다. 위의 처음 네 가지 평가기준을 2년 연속 달성할 수 없게 되면 담당 사업부장은 경질된다. 이와 같이 3M은 사업부에 높은 자율성을 부여하면서도 재무적인 통제는 전사적으로 동일하고, 단순한 기준에 따라 실시하고 있다. 그러나 일반적으로 사내 기업이 성공하기까지는 5년~10년 이상의 장기간이 필요하다. 그러나 불행하게도 상당수 기업들이 단기성과를 지나치게 기대한 나머지 사내 기업의 싹을 자르는 경우가 많다. 3M의 빅히트 제품인 포스트 잇(Post It)도 초반기에 사업을 지속할 것이냐를 두고 많은 논란이 있었다고 한다. 그러나 7년을 기다린 결과, 항상 우리 곁에 없어서는 안 될 제품이 된 것이다. 프로젝트팀이 아닌 사내벤처인 경우, 단기적인 성과에 연연하기보다는 인내를 갖고 지속적으로 지원하는 것이 필요한 것이다.
3M은 사업부(프로젝트팀)가 성장하여, 어느 정도 규모가 커지면 제품계열의 개편을 통해, 사업부 규모를 분석함으로써 소규모화 하여 각 세분시장(market segment)의 틈새시장(niche market)을 노리는 전략을 구사하는 것이다. 실제 3M의 공장은 대부분 소규모이며, 미국내 있는 91개 공장 중, 1,000명 이상의 종업원이 있는 곳은 5개뿐이고, 공장 종업원은 평균 115명에 불과하다. 3M의 본사가 다수의 소규모자율사업부를 통합조정하는 방법은 사업평가기준인 것이다.
기업의 경영성과를 정확하게 평가할 수 있는지의 여부는 기업의 성과평가 그 자체는 물론 그것을 통한 업무개선, 나아가서는 기업의 가치창출에 기반을 둔 경영활동을 전개하는 데 있어 매우 중요한 역할을 한다. 경영활동이나 혁신활동으로부터 진정한 성과가 달성되었는가의 여부가 판정되어야 기업경영의 기본 과정인 계획－실행－통제－재계획의 싸이클이 완성될 수 있다. 물론 경영과정의 전단계가 일단락된다는 것이 중요한 것은 아니다. 가장 중요한 것은 경영활동으로부터 진정 기업가치가 창출되었는가 하는 점이다. 창출된 기업가치에 따라 경영성과를 체계적으로 측정하고 그에 따라 공정한 보상과 승진 등의 인센티브를 제공함으로써 경영자, 근로자의 근로의욕을 확대 재생산할 수 있기 때문에 경영 성과의 측정 및 평가가 중요한 것이다.
참고문헌
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김선호(2000), 벤처기업 육성정책의 개선방향에 관한 연구, 원광대학교
문영길(2010), 국내 벤처기업의 성공전략에 관한 연구, 호서대학교
송미탁(2000), 벤처기업 육성에 관한 연구, 경상대학교
요신희(2011), 국내 벤처기업의 성장요인에 관한 연구 : 기업의 성장요인을 중심으로, 동신대학교
최종수 외 1명(2001), 「벤처기업육성에 관한 특별조치법」의 문제점에 관한 연구, 한국경제통상학회

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