ABB(Asea Brown Boveri아세아 브라운 보베리)의 매트릭스조직

소개글

ABB(Asea Brown Boveri아세아 브라운 보베리)의 매트릭스조직 에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론
1. ABB - '다문화 다국적‘의 개념
2. ABB의 연혁
3. 조직개혁의 철학과 기본방향

Ⅱ. 본론
1. ABB의 탄생
2. 매트릭스조직의 발생 배경
3. 조직구조의 변천과정(매트릭스조직까지)
4. 매트릭스조직의 개념 및 기본구조
5. ABB의 매트릭스 조직
6. ABB의 매트릭스조직 성공비결
7. ABB의 매트릭스조직의 위기


Ⅲ. 결론

본문내용

과 리더십을 통해 조직을 성공으로 이끌었다.
Barnevik은 상층부에 있는 경영자일수록 전통적인 경영자와는 다른 경영마인드를 요구하였는데 효과적인 경영자의 자질로는 리더십을 갖고 있으며, 조직 내의 커뮤니케이션이 가능하고 단호한 의사결정을 내릴 수 있는 사람을 경영자로 보았다.
ABB의 인사정책의 기본원리는 글로벌전략을 추구하며 또한 글로벌한 규모로써 조직을 통제하고 관리하는 역할을 소수의 중역에게 부담지우며, 대부분의 직원들에게는 현지의 개별사업단위에 집중할 것을 요구하였다.
2) ABB의 매트릭스 조직의 분권화된 경영 체제
수많은 기업들을 인수하면서 성장해 온 ABB는 세계 전 지역에 걸친 자회사들을 중앙에서 엄격히 통제하기보다는 더욱 세분화하여 분권화와 현지화를 더욱 심화시켜 중앙 집권화와 분권화, 글로벌화와 현지화를 균형 있게 조화시킬 수 있게 되었다.
3) 스텝은 최소화 시키고 그들이 하는 역할은 사업에 대한 지원을 하는 것이다.
ABB 본사의 스텝은 100명 정도로 인원이 적은데 그들의 역할은 센터들을 관리하고 통제하기보다는 바쁘게 현장을 돌아다니며 전사 차원에서 혹은 글로벌 차원에서 필요한 지원을 해주는 것이다.
4) 글로벌 비즈니스 플래트폼(Global Business Platform)
개별적으로 보면 경쟁우위를 갖고 있을 것 같지 않은 세분된 조직단위(보통 현지의 사업부)가 정보네트워크로 연결됨으로 말미암아 부품의 조달이나 제조 등의 면에서 규모의 경제를 실현하고 있다.
5) 정보네트워크 및 기업가치관의 공유
ABB의 조직은 5,000개에 달하는 이익센터가 전 세계에 퍼져 있고 본사는 최소한의 기능만 수행하기 때문에 이러한 조직이 잘 운영되려면 정보통신기술을 이용한 정보네트워크가 무엇보다도 중요하다. 그래서 ABB의 조직은 정보네트워크가 잘 발달되어 있다. 또한 모든 구성원이 회사의 목표와 가치관을 공유하고 있어 ABB의 조직이 자율적으로 잘 움직이게 된다.
7. ABB의 매트릭스조직의 위기
ABB는 1996년 Percy Barnevik이 은퇴하고, Goran Lindahl이 회장직을 승계하면서 여러 가지 어려움에 처하게 된다. Lindahl은 성장의 주안점으로 이미 정체된 미국과 유럽을 벗어나, 빠르게 성장하는 신흥 시장으로 진출하려 했지만, 1997년 외환위기로 아시아를 비롯한 신흥시장이 무너지게 되자 타격을 받게 된다. 또한 ABB의 고객들이 ABB제품을 사도록 금융서비스를 제공했던 사업에서 현금회수가 제대로 이루어지지 않자, 현금조달 및 운용에 큰 차질이 생긴다.
ABB가 여러 가지 어려움에 시달리게 되면서, 그동안 ABB를 이끌어왔던 매트릭스조직도 와해되기 시작하였다. 매트릭스조직의 장점은 제품별조직과 지역별조직의 장점을 함께 취하는 것이었으나, Barnevik의 은퇴 이후 Lindahl이 전임자와 같은 카리스마를 갖지 못하고 계속된 불운 속애서 매트릭스조직의 단점이 부각되기 시작하였다. 분권화된 조직에서 발생하는 중복투자가 만연해지고, 각국의 자회사끼리 가격경쟁을 하는 사례가 빈번하게 일어났으며, 제품별조직과 지역별조직간의 이해갈등이 자주 발생하게 되었다.
그 후, ABB의 성과가 악화됨에 따라 Lindahl은 사임하고 2002년 9월 독일의 Hoechst의 회장을 역임했던 Jurgen Dormann이 신임회장으로 부임하게 된다. Dormann은 투자자의 신뢰를 회복하는 일련의 조치와 함께, ABB를 유명하게 만든 매트릭스 조직을 포기하고, 전통적인 글로벌 제품별 사업부제 조직으로 개편하였다.
결국 ABB는 매트릭스조직을 사용하다 실패한 기업들 중의 하나가 되었다.
Ⅲ. 결론
ABB의 매트릭스조직이 과거 어느 정도 성공적으로 운영되었던 이유는 ABB의 최고경영자들이 1년에 200일 이상 전 세계를 여행하면서 ABB의 지역별, 제품별 조직을 통합하고 조정하였기 때문이다. ABB는 조직의 모든 사람들을 한꺼번에 글로벌화 시키려고 노력하기보다는 대부분의 사람을 현지 업무에만 주력하게 하고, 글로벌한 업무를 소수의 중역에게만 부과하였다. 또한 ABB가 매트릭스조직을 성공적으로 운영할 수 있었던 이유는 ABACUS와 같은 정보시스템을 통해 제품별, 지역별 조직의 갈등을 합리적으로 해소할 수 있었기 때문이다.
매트릭스 시스템이란 독립적인 소단위 조직들 간에 소홀해지기 쉬운 협력관계를 보완하기 위해 사업단위를 수직과 수평으로 그물처럼 연길시킨 중복점검체계로 Barnevik 회장이 이 기법을 실제경영에 적용하는데 성공함으로써 매트릭스조직을 ABB의 트레이드마크로 만들었고 수많은 기업들로부터 벤치마킹되기도 하였다.
그러나 Barnevik의 은퇴 이후 ABB는 여러 위험을 거치면서 매트릭스조직을 포기하고 수직계통인 지역별 관리를 없애고 수평적 사업협력을 강화하는 방향으로 전환한다.
그래서 유럽, 북미, 아시아태평양지역 등 권역별 통계는 더 이상 ABB에 존재 하지 않는다.
ABB는 Barnevik이라는 훌륭한 경영자의 조직운영으로 이론으로만 존재하던 매트릭스구조를 경영에 도입하였다. ABB는 현지화 되고 소규모이면서 분권화된 사업단위로 나누고, 이들을 효과적으로 통제할 수 있는 글로벌한 조직구조를 운영함으로써 기업 전체적으로는 글로벌화되어 있고, 대규모이며, 동시에 중앙집권적인 통제를 가능하게 하였다.
ABB의 매트릭스조직은 Lindahl이 취임한 이후 Barnevik와 같은 리더십의 부족과 1997년 외환위기로 아시아를 비롯한 신흥시장이 무너짐에 따라 매트릭스 조직을 포기하게 된다.
ABB의 매트릭스조직을 조사하면서 기업조직은 상황변화에 따라 언제든 바뀔 수 있고 또 바뀌어야만 한다는 사실을 알게 되었다.
※ 참고문헌
* 위필화.「조직통합의 새로운 패러다임을 보여주고 있는 ABB」. 2000.
* 이중우.「스웨덴 초국적기업 ABB STAL의 한국시장 진입사례 」. 2003.
* 김광수ㆍ이수형ㆍ정동섭. 『국제경영』. 박영사. 2005.
* 장세진.『글로벌경영』. 박영사. 1998
* http://www.abb.co.kr/cawp/krabb601/27925cbf600299dcc1256f350048d4e9.aspx
* http://www.abb.com

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