(인적자원관리)ABB의 글로벌과 매트릭스조직에 대하여 (세계화 기업경영 글로벌기업

목차

◎서론

◎본론

1. 글로벌 기업과 조직
① ABB만의 특징
② 매트릭스 조직과 글로벌 사업부제조직

2. 본사와 자회사간의 관계를 뒷받침하는 시스템
①통합과 조정매커니즘을 통한 글로벌화와
현지화의 갈등 해결
②본사와 자회사간의 관계정립
③자회사의 발전을 위한 본사의 관리

3. 국가 관리자의 역할

4. 글로벌 기업의 인적 자원 관리 전략


◎결론

본문내용

에 글로벌 통합을 강조한다는 점에서 큰 장점을 갖고 있다. 특히 한국기업과 같이 본국중심주의 적인 성향이 강한 기업들이 빠른 시일내에 글로벌화하기 위해서는 구체적으로 본국에서 선발된 인원 뿐만 아니라 현지국에서 채용한 직원에 대해서도 국제적인 경영인으로 양성하기 위한 훈련과 교육프로그램을 제공하여야 할 것이다.
결론
기업 경영에서의 성공이라 함은 자사가 보유하고 있는 핵심역량을 기반으로 사업을 구축, 또는 확장해 온 결과라고 할 수 있다. 여기서 말하는 핵심 역량이란 그 기업이 가지고 있는 경쟁력 있는 연구 개발 기술이나 마케팅 홍보 전략 등 유사한 타 기업들이 쉽게 따라올 수 없는 성공요인 중 하나인데, ABB가 세계적인 기업으로 발전할 수 있었고 사후 관리를 잘 할 수 있었던 때에는 효과적인 인사관리 시스템의 역할이 매우 컸고 이 또한 다른 기업들이 보유하지 못한 이 기업만에 핵심 역량이라고 할 수 있다. 이러한 사실에서 우리나라 기업 뿐만이 아니라 글로벌 경영을 꿈꾸는 무든 회사들은 이러한 ABB의 사례를 조사해 볼 필요가 있으며, 효과적인 인적 관리를 위한 연구를 모색해 봐야 하는 것이다.
그러나 이렇듯 여러 기업들에게 모범적인 인사관리 체계를 선보였던 기업ABB의 기업 구조 층에서 경영진간의 문제가 발생한 것이 최근 보도 된 사실이 있다. 보도 된 기사를 소개하자면, 다음과 같다.
ABB "상여금 8천만弗 토해내라" 국제/해외 2002/03/11
유럽 최대 생산설비 업체 ABB의 퍼시 바네빅 전 회장과 괴란 딜 란 전 최고경영자(CEO)가 퇴직할때 받은 연금과 상여금 1억3900만달러 가운데 8200만달러를 회사에 다시 돌려주기로 했다. 이들이 이미 지급받은 거액의 상여금을 다시 게워내야 하는 내막을 들여다보면 세계적인 거대기업 최고경영자의 직업윤리와 기업경영의 투명성 에 관한 여러가지 문제를 발견할 수 있다.
지난 97년 당시 이 회사의 CEO에서 회장으로 자리를 옮긴 바네빅은 회사로부터 연금과 성과급 명목으로 1억4800만스위스프랑(8830만달러)을 지급받았다. 바네빅의 뒤를 이어 CEO가 된 린달은 2000년 자리에서 물려나면서 8500만스위스프랑의 퇴직금을 받았다. 그러나 지난 달 ABB가 사상 최초로 11억스위스프랑의 적자를 기록하면서 이 회사 경영진은 두 사람에게 지급된 퇴직금이 과다했다며 지급된 돈 가운데 일부를 환수할 뜻을 밝혔다. 유럽의 잭 웰치로 존경받았던 퍼시 바네빅이 연루된 이 사건은 바네빅 개인의 명예를 크게 실추시켰을 뿐만 아니라 유럽 기업들의 불투명한 경영관행에 대한 반성을 불러일으키고 있다. 문제가 된 ABB의 경우에서도 이러한 특징들이 발견된다.
먼저 경영자에게 너무 많은 권한이 집중되어 있다.
ABB를 비롯한 유럽기업에서는 경영자 중심의 구조로 경영되어 왔다. 이는 사업을 확장하는 등 신속한 판단이 필요할 경우엔 효과적이다. 그러나 기업의 경영이 독단적이고 한 개인에 의존하게 돼 이번과 같은 사건 이 언제라도 발생할 수 있는 것이다. ABB의 거대주주로 바네빅을 회장으로 만든 야콥 왈렌버그는 "바네빅에게 속았다는 느낌이 들지만 나 스스로도 그를 통제했어야만 했다"며 경영자에게 과도한 권한이 집중되는 관행의 문제점을 지적했다.
다음으로 회계 관행의 개선이 필요하다.
지난 96년까지 ABB 조직구성도에는 최고재무관리자(CFO)라는 직함이 존재하지 않았다. 회계에 대한 기업의 인식이 어느 정도 였는 지를 보여주는 대목이다. 이런 이유로 이 회사가 2000년 미국식으로 회계체계로의 변화시켰을 때 투자자들의 신뢰도는 급격하게 추락했다. 기존 방식과 미국식 방식을 통해 나타난 수익의 차이가 3억달러에 달했기 때문이다.
지금까지 진행해온 문어발식 확장도ABB의 문제점으로 지적되고 있다.
유겐 도르만 현 회장은 "우리는 현 자원으로는 감당하기 힘든 너무 많은 분야에 진출해 있다"며 문어발식 확장을 통한 문제점으로 지적했다. 그는 또 "한 산업에 집중한다면 우리는 성공할 수 있을 것"이라며 지금 과는 다른 형태로 ABB를 이끌어갈 계획임을 밝혔다.
앞에서 살펴본 신문기사는 우리들에게 정말 많은 시사점을 안겨주고 있다. 조직적이고 체계적인 인사관리 구조로 성공적인 해외진출 확장 사업을 진행시켜온 기업이 한편으로는 다른 문제점으로 기업의 내실과 이미지를 크게 실추시켰으니 말이다.
그것도 기업의 총수들의 문제이니 더욱 그렇다고 할 수 있겠다.
이러한 상황에 대하여 ABB사로서는 이렇게 많은 문제들에 대하여 기업 내부적으로도 큰 반성의 기회로서 새로운 개혁의 시점을 알리는 신호탄으로 생각하여 이 위기의 시간들을 지혜롭게 극복하고 다시금 세계적인 기업으로서의 자리를 든든하게 만드는 기회로 삼아야 할 것이다.
우리는 기존의 ABB사의 조직적인 인적 자원 관리 능력은 크게 평가하되 이렇듯 ABB사가 직면한 문제가 매트릭스 조직 구조의 병폐와 어떤 관계라도 있는지에 대해서도 심각하게 생각해보고 이 위기를 극복해 나가는 기업의 모습을 분석해 우리 기업 경영에 있어 또 한번의 좋은 본보기가 될 수 있도록 해야 할 것이다.
참고 자료
글로벌경영 : 글로벌경쟁시대의 국제경영 / 장세진
글로벌경영론 / 이강용
21세기를 위한 국제경영 / 조동성
(글로벌)경영전략 / 이세웅
국제경영론 / 박기안 김찬경
http://www.ciokorea.com/970105/add2.htm
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http://www.itmast.com/itm/wceo/wceo_10.html
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http://my.dreamwiz.com/iwan2u/abb.htm
http://find.mk.co.kr/cgi-bin/read.cgi?ABB;2002;64756;

키워드

인적자원관리,   ABB,   글로벌