경영프로세스 혁신 사례 및 서비스혁신 사례

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경영프로세스 혁신 사례 및 서비스혁신 사례에 대한 보고서 자료입니다.

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2. IBM 프로세스혁신 사례
IBM의 경우는 야심차게 추진한 프로세스 혁신이 실행단계에서 기존 조직 및 관리 시스템과 마찰을 초래함. 그 이유는 IBM의 전통적 관리체제는 지역별, 제품별, 관리자에게 권한이 집중되어 있었고 기존 관리자들이 프로세스 혁신의 실행에 필요한 지원에 미온적이었기 때문. 프로세스 혁신이 난관에 부딪히자 IBM의 거스너 회장 등 최고경영층은 관리구조의 개편을 통해 대응함. 우선 핵심 임원을 프로세스 책임자로 임명하고 이들에게 프로세스 설계 및 운영에 대한 모든 권한과 책임을 부여하고, 이사회 산화 집행위원회에서 정기적으로 프로세스 별 성과를 검토해 필요한 조치를 신속히 취하도록 함. 그 결과 IBM은 최고경영자 이미지 정착에 성공함으로써 신제품 출시기간 75%단축, 고객 만족 및 납기 충족도 향상, 원가절감 90억 달러 이상이라는 획기적인 성과를 이룩함.
3. Duke Power 프로세스혁신 사례
미국 캐롤라이나 지역에 전력을 공급하는 듀크 파워도 프로세스 오너에게 프로세스 재설계부터 운영에 이르기까지 강력한 권한을 부여함으로써 프로세스 혁신에 성공함. 듀크 파워의 경우 프로세스 혁신의 추진 과정에서 쟁점이 되었던 것은 프로세스 오너와 각 지역별 업무담당 부사장 간의 권한과 책임을 명확히 구분하는 것. 이 회사는 프로세스 오너와 지역부사장 간의 책임과 권한 및 역할을 명확히 구분함. 즉 프로세스 설계는 프로세스 오너가 모든 권한을 가지고 결정하도록 했으며, 성과목표 역시 프로세스 오너가 설정하고, 지역담당 부사장은 사업지역 내 프로세스 목표달성에 기여한 정도에 의해 평가받도록 함. 예산계획은 프로세스 오너에게 예산수립 및 지역별 배분 권한을 부여함으로써, 각 지역 부문의 예산을 각각의 프로세스로부터 배분 받도록 함. 또한 프로세스 오너는 업무수행에 초점을 두는 반면, 지역 담당 부사장은 인력관리에 중점을 두도록 함. 이를 통해 듀크 파워는 기존 조직 단위의 책임자인 지역담당 부사장이 목표설정, 평가 및 예산 등 업무수행에 있어서 프로세스 오너에게 협조할 수 밖에 없는 관리구조를 구축함으로써 최고경영자 이미지에 성공함.

<서비스혁신 사례 3가지>

1. 한국타이어 서비스혁신 사례
한국타이어의 주력시장인 국내시장은 수입제품의 약진 및 신규채널 증가로 인해 시장지배력이 악화되고 있었음. 이로 인한 성능 대비 브랜드 인지도의 저하와 제품 경쟁력 약화라는 악순환의 위협에 직면. 이에 따라 신사업을 창조함. 한국타이어는 타이어의 유지,관리를 위주로 하는 자동차 종합관리 서비스 프랜차이즈인 T-Station을 2006년 5월에 개설. 비즈니스 시각을 유형의 제품만을 판매한다는 관점에서 탈피, 서비스를 사업화할 수 있다는 관점으로 전환. 고객이 타이어 구매 뿐 아니라 타이어를 유지, 관리해주는 서비스에 관심을 가지고 있음을 확인하고, 관련서비스를 사업화 시킴. 부품공급업체에서 한 단계 나아가 고객과 직접 만나고 관련 서비스를 제공함으로써 새로운 수익을 창출하였으며, 상하이에 ‘T-Station 1호점’을 오픈하는 등 공격적 유통을 강화함.

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