조직개혁의 관리과정 (긴박감 조성, 강력한 개혁추진 연합체 구축, 개혁비전과 전략의 개발, 개혁비전의 전달,구성원들의 권능확대, 단기적 성공의 창출, 달성된 성과의 공고화와 후속개혁의 계속적 창출 등)

소개글

조직개혁의 관리과정 (긴박감 조성, 강력한 개혁추진 연합체 구축, 개혁비전과 전략의 개발, 개혁비전의 전달,구성원들의 권능확대, 단기적 성공의 창출, 달성된 성과의 공고화와 후속개혁의 계속적 창출 등)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

조직개혁의 관리과정

제 1 단계 : 긴박감 조성(Establishing A Sense of Urgency)
제 2 단계 : 강력한 개혁추진 연합체 구축(Creating the Guiding Coaltion)
제 3 단계 : 개혁비전과 전략의 개발(Developing a Vision and Strategy)
제 4 단계 : 개혁비전의 전달(Communicating the Change Vision)
제 5 단계 : 구성원들의 권능확대(Empowering Employees for Broad-Based Action)
제 6 단계 : 단기적 성공의 창출(Generating Short-Term Wins)
제 7 단계 : 달성된 성과의 공고화와 후속개혁의 계속적 창출 (Consolidating Gains and Producing More Change)
제 8 단계 : 새로운 접근 방법을 조직문화 속에 정착시킴(Anchoring New Approaches in the Culture)

본문내용

단기적 성공을 과도하게 자축(celebration)
함으로써 긴박감이 사라지고 무사안일주의가 되살아난다면, 그것은
조직 개혁에 대해서 치명적인 결과를 가져올 수 있다. 중도에서 개
혁이 추진력을 잃게 되는 것은 많은 경우 단기적 성공에 대해서 너
무 할리 만족하기 때문이다.
중간성과에 대한 성급한 자축은 변화 추진자와 변화저항세력간의
합작품이 될 수 있다. 변화노력의 분명한 진전이 보이면 변화 추진
자들은 너무 흥분하게 된다. 이때 변화를 중단시킬 기회만 엿보던
저항 세력들이 합세하게 된다. 승리의 자축이 끝난 후 변화저항자들
은 전쟁에서 이쳤으므로 병사들을 고향으로 보내야 한다고 주장한
다. 지친 병사들은 그들이 승리했다는 환상에 빠진다. 일단 고향으
로 '돌아간 병사들은 다시 전장에 나가려 하지 않는다. 그 후 개혁은
중단되고 과거의 관습으로 서서히 되돌아간다.
그러므로 단기적으로 개혁에 성공한 리더들은 성급하게 승리를 선
포하는 대신에, 중간성과로 형성된 신뢰를 활용해서 보다 큰 개혁과
제에 도전해야 한다. 개혁비전과 일치하지 않는 시스템과 구조를 찾
아내서 변화시켜야 한다. 종업원의 채용, 승진 혹은 훈련이 개혁비
전과 전략에 부합하는 지를 검토해서 변화시켜야 한다. 이 단계에
와서는 초기보다 더욱 방대한 개혁 프로그램을 도입해서 추진해야
한다. 만약 선임경영자가 주로 전반적인 리더십 과제에 집중하고,
경영관리와 세부적인 리더십과제에 대한 책임을 가능한 하위수준에
위양한다면 대략 20개의 개혁프로젝트를 동시에 추진하는 일도
가능함을 개혁 성공사례들은 우리에게 보여준다.
모든 조직들은 과거역사의 유산으로서 물려받은 불필요한 상호의
존성을 너무 많이 안고 있는 경향이 있다. 장단기적으로 조직개혁이
더 쉽게 이루어지도록 하기 위해 경영자들은 조직 안에 있는 불필요
한 상호의존성을 찾아내서 제거할 필요가 있다.
탁월한 리더일수록 벌리 미래를 내다본다. 수십 년 혹은 수백 년
이 그에게 의미 있는 시간 척도가 될 수 있다. 그는 새로운 관행이
조직문화 속에 뿌리를 내리려면 많은 시간이 걸린다는 것을 안다.
단기적 성공에도 불구하고 성급하게 승리를 선언하는 대신, 그는 오
히려 추가적으로 더 큰 개혁프로젝트를 시작한다.
제 8 단계 : 새로운 접근 방법을 조직문화 속에 정착시킴(Anchoring
New Approaches in the Culture)
조직개혁으로 조직 안에 도입된 새로운 관행과 접근방법은 기존의
조직문화와 갈등관계에 놓이게 된다. 조직 안에서 문화에 민감한 일
부의 사람들은 이러한 긴장을 감지하기도 하지만, 그 갈등이 대단히
미묘하기 때문에 많은 사람들은 아무것도 알아채지 못한다. 개혁비
전의 전달, 경영자에 의한 강화, 성과평가제도의 변경, 기타 영향력
이 새로운 관행과 접근방법을 강력히 뒷받침하는 동안 이것들은 점
점 새로운 조직문화 속에 깊이 뿌리를 내리게 된다. 얕은 뿌리에는
계속 물을 줄 필요가 있다. 변화담당자들이 더 이상 관심을 기울이
지 않고 물을 주지 않으면, 새로운 관행들은 시들고 말라서 죽음에
이르게 된다.
문화란 인간집단이 공유하는 행동규범과 가치관을 말한다. 문화는
인간행동에 강력한 영향을 미치며, 변화시키기가 어렵고, 눈에 잘
띄지 않아서 다루기가 어렵기 때문에 오히려 더 중요하다. 대체로
문화요소 중에서 공유가치관이 행동규범보다 더 비가시적이고 변화
시키기가 어렵다. 새로운 관행과 접근방법으로 구문화를 대체하기
위한 처방은 다음과 같다.
(1) 변화담당자들이 종업원들에게 성과개선이 새로운 관행과 연결
되어 있음을 보여주는 많은 증거를 제시할 것.
(2) 구문화가 어디에서 유래했는가, 그것이 지금까지 회사를 위해
좋은 기능을 수행했지만, 이제 더 이상 도움이 되지 않는 이유
등을 수없이 설명할 것.
(3) 나이 많은 사람들에게 매력적인 조기은퇴 프로그램을 제시해서
조기은퇴를 유도하고, 새로운 문화를 수용한 사람은 누구나 조
직을 떠나지 않도록 열심히 설득할 것.
(4) 신입사원을 채용할 때 구문화 규범과 가치에 따른 비공식적 선
발심사가 이루어지지 않도록 세심한 주의를 기울일 것.
(5) 새로운 관행을 노골적으로 인정하지 않는 사람은 누구나 승진
되지 않도록 할 것.
(6) 구문화를 가슴속에 간직하지 않은 사람만이 최고경영자를 승계
하려는 후보자가 될 수 있도록 확실히 조치할 것.
새로운 관행과 접근방법을 새로운 조직문화 속에 정착시킴에 있어
서 고려해야 할 사항은 다음과 같다.
(1) 문화변화는 개혁과정의 처음 단계가 아니라 마지막 단계에서만
일어날 수 있음을 알아야 한다. 하나의 문화가 정착하는데 수
십 년의 경험이 필요한 것처럼 새로운 문화변화를 일으키는 데
도 수십 년의 새로운 경험이 필요하기 때문이다. 일반적으로
종업원들의 행동과 태도의 변화는 개혁과정 초기단계에서 시작
되지만, 이런 것이 새로운 조직문화로 정착되어 문화변화가 일
어나는 것은 개혁과정의 마지막 단계의 왔을 때의 일이다.
(2) 새로운 접근방법이 새로운 조직문화 속에 정착되느냐 안 되느
냐 하는 문제는 그 결과에 좌우된다. 새로운 접근방법과 새로
운 행동이 일정기간 동안 어떤 집단에게 꾸준히 이익을 가져다
주었을 때, 그리고 사람들이 그 새로운 방법 및 행동과 성과개
선 간의 연결관계를 분명히 알게 되었을 때, 그래서 그 방법과
행동이 효과가 있으며, 구식방법보다 더 우수함이 분명하게 인
식되었을 때 비로소 그 새로운 방법과 행동은 문화 속에 정착
된다.
(3) 새로운 접근방법이 조직문화 속에 정착되려면 수많은 구두지시
와 뒷받침(verbal instruction and support)을 필요로 한다.
(4) 문화변화는 이직문제(turnover)를 포함할 수 있다. 때로는 조
직문화를 변화시키는 유일한 방법이 핵심적인 조직구성원들을
전면적으로 교체하는 것일 수 있다.
(5) 문화변화를 위해서는 조직 안의 직위승계(succession)에 관한
결정이 극히 중요하다. 배치 혹은 승진과정 그리고 최고경영자
의 승계과정이 새로운 접근방법을 뒷받침해주지 않는다면 새
로운 문화가 정착되지 못하고 구식문화로의 퇴행이 발생할 수
있다.

키워드

조직개혁관리과정,   개념정의,   긴박감 조성,   강력한 개혁추진 연합체 구축,   개혁비전과 전략의 개발,   개혁비전의 전달,   구성원들의 권능확대,   조직개혁의 관리과정