산업 및 조직 심리학_ 직무수행평가

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산업 및 조직 심리학_ 직무수행평가에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 직무수행평가 결과의 용도
2. 직무수행평가와 법률
3. 대인지각 이론
4. 직무수행평가 정보의 출처
1) 객관적 생산자료
2) 인사자료
3) 평정오류
4) 판단적 자료
5) 평가자의 동기
5. 평가자 교육
6. 평가자의 동기
7. 맥락수행
8. 자기평가와 동료평가
9. 360도 피드백(다면평가)
10. 종업원에게 평가 정보 알려주기
11. 맺음말
12. 요약 및 정리

본문내용

기평가를 포함하여 다수의 평가자들을 사용하는 방식을 말한다.
※360도 피드백(360-degree feed-back) : 일반적으로 상사, 동료, 부하, 자기 자신과 같이 다수의 평정 출처를 사용하여 종업원을 평가하는 과정
※ 다중출처 피드백의 두 가지 목적 간 차이
비 교 차 원
피드백 목적
행정적 목적
1. 평가하는 내용
종업원의 장단기적 개발 필요성
직무기술 혹은 설정한 수행목표
2. 사용빈도
필요할 때마다
조직에서 정한 수행평가 회수와 일치
3. 출처의 익명성
별로 중요하지 않음
매우 중요함
4. 부정적 피드백의 영향
낮음(미미한 영향)
높음(심각한 영향)
5. 평가자료의 소유자
피드백을 받는 개인
조직
6. 법률적 지침 준수
별로 중요하지 않음
매우 중요함
10. 종업원에게 평가정보 알려주기
평가의 마지막 단계에서는 종업원과 상사가 평가결과를 검토하고 토론한다. 이러한 단계를 보통 “수행평가 면담” 이라고 하는데 사실은 잘못된 명칭이다. 왜냐하면 면담이 이루어지기 전에 수행이 평가되고 이러한 면담은 단지 종업원에게 그 결과를 알려주는 수단에 불과하기 때문이다.
수행평가 면담은 전형적으로 두 가지 주요 목적을 가지고 있다.
첫째는 직무에서의 주요 의무들을 검토하고 종업원이 이러한 의무를 얼마나 잘 수행했는지를 알려주는 것이다.
두 번째 목표는 다음 면담을 할 때까지 종업원이 달성해야 할 장래의 목표를 계획하고 확인하는 것이다. 목표를 설정할 때 종업원과 상사가 함께 참여하여 결정해야 한다.
수행평가를 개관하면서 Greenberg(1986)는 종업원들이 자신에 대한 평가를 받아들이고 평가가 공정하다고 느끼도록 하는 다음과 같은 일곱 가지 특징들을 발견하였다.
1) 평가를 하고 평가결과를 사용하기 전에 평가에 관해 종업원들이 말할 수 있는 기회를 준다.
2) 평가면접을 하는 동안 양방적인 의사소통을 한다.
3) 평가결과에 대해 도전하거나 반박할 수 있는 기회를 준다.
4) 피평가자의 작업에 대해 평가자가 잘 알고 있다.
5) 수행기준을 일관성 있게 적용한다.
6) 실제로 성취한 수행에 기초하여 평정한다.
7) 평정에 기초하여 급여나 승진에 대한 결정을 내린다.
11. 맺음말
직무수행을 평가하기 위해서는 준거를 다룬 제3장에서 논의한 개념준거를 조작적으로 정의하여 측정하여야 한다. 제4장에서 논의한 예측변인들이 준거와 관련성을 지니는 경우에, 제5장에서 논의한 인사결정의 기초를 제공해준다. 직무수행평가는 산업 및 조직심리학자들의 관심을 강력하게 끌어온 연구주제였다. 하지만 연구의 주요 초점은 시간이 흐르면서 바뀌었다. Latham, Skarlicki, Irvine 및 Siegel(1993)은 수행평가에 관한 초기 연구들은 다양한 유형의 평정도구들의 심리측정적 속성들을 설명하는 데 관심이 집중된 경향이 있었다는 것을 지적하였다. 그러한 연구들은 평정척도가 평정오류의 감소와 정확성 향상에 미치는 효과를 포함하였다. 보다 최근의 연구는 사용자의 반응, 공정성 지각, 평가가 종업원 개발에 사용되는 방식 등을 포함하여 수행평가가 실시되는 광범위한 조직적 맥락을 다루고 있다.
12. 요약 및 정리
수행관리는 종업원의 행동을 평가하고 직무수행을 향상시키기 위하여 그러한 평가정보를 사용하는 과정이다.
수행평가는 해고나 승진과 같은 중요한 의사결정에 사용되기 때문에 공정성에 관한
고용법의 영향을 받는다.
일터에서 종업원에 대한 지각이 종업원에 대한 평가에 영향을 미치기 때문에 종업원에 대한 평가는 그들의 실제 수행과는 관련없는 요인들에 의해 결정되기도 한다.
종업원의 직무수행에 관한정보의출처는 객관적 생산자료(예, 생산량),
인사자료(예, 결근횟수), 판단적 자료(예, 상사의 평가) 이다.
산업 및 조직심리학자들은 직무수행을 평가하기 위하여 다양한 척도를 개발했고,
평가과정에서 발생할 수 있는 평정오류들을 발견했다.
평가자들이 정확한 평정을 하도록 교육시킬 수 있다. 따라서 종업원들의 수행을 판단하는 것은 학습 가능한 스킬이다.
조직은 평가자들이 종업원들을 정확하고 솔직하게 평가하는 것을 저해하는 요소들을
가지고 있을 수도 있다.
상사뿐만 아니라 자기 자신, 부하, 동료들이 수행평가를 하기도 한다.
360도 평가는 조직에서 다양한 수준에 있는 사람들이 수행을 평가하는 방법이다.
이 기법은 종업원을 개발하는 목적으로 사용되기도 하고 행정적 목적으로 사용되기도 한다.
어떤 문화에서는 상사 이외의 다른 출처로부터 평가를 받는 것을 받아들이지 않는다.

키워드

직무수행평가,   대인지각 이론,   평가자 교육,   맥락수행,   자기평가,   360도 피드백,   다면평가