경영 관념에 미치는 문화적 영향. 행정적 효과와의 연관

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술주의적인 조직문화에서 사람들이 믿는 것을 우선시되는 사고방식과 같은 수행인에 집중하는 것으로 예상된다. 이 같은 경향은 합작자와 기업가의 사고방식에서도 이어진다. 이러한 발견은 문화와 생각을 통합하는 것이 더 중요하게 요구된다는 것을 포함한다.
앞에서 본 연구처럼, 문화는 이성적인 협상과정에 영향을 미친다. 문화의 의견에 기초하여, 자율성 있는 문화에서 교섭하는 사람은 관련된 방책과 합리적인 사고방식의 분석에 더 의지하는 것으로 간주된다(예를 들어, 승진에서, 있는 사실의 발표와 논리적인 추론의 사용과 제한(Gelfand and Dyer,2000)). 논리적인 의견존중은 개인주의적인 문화에서 더 가치 있게 여겨진다. 그러나 집단주의가 높은 문화의 관리자들은 실제 개인이야기와 은유적인 제시, 감정에 호소하는 직관력 있는 경험적인 사고방식에 더 의지할 수도 있다. 그러한 결과는 일본문화에서 관리자, 교섭하는 사람, 종종 대리인으로도 변하여 감점과 다른 이들의 좋은 의지에 호소하기로 유면한 자에 의해, 1988년 3월 중에 연구된 것으로 발견되었다. 이는 주어진 문화적 환경에서 독특한 사고방식이 효과적으로 될 것이라는 것을 의미한다. 변화하고 변천하는 기간 동안, 경영자의 사고방식은 하나의 중요한 요소이다. Buchanan과 McCalman(1989)은 경영자의 지각의 변천모델을 제안했다.
이 모델은 네 개의 겸임경영 프로세스는 주요한 조직적 변화를 맡아 수행하기 위해 반드시 일어나야 한다는 것을 시사한다. 이 프로세스는 다른 수준에서 움직이고 조직의 계층에 있는 다른 행위자를 의미할 수도 있다. 이 네 개의 계층은:
1. 동기계층: 요구를 동일시하는 것과 위협이나 위기보다 기회의 방식으로 신중하게 발전시켜 중요한 변화를 열어가는 것에 관한 것이다.
2. 비전계층: 조직이 전면인 곳의 기간 동안 효과적으로 비전을 의사소통하고 명확히 표면 함으로써 조직의 미래의 발전을 수립하는 것이다.
3. 변화계층: 변화의 동기와 관계된 가장 적당한 방법과 같은 조직의 새로운 비전의 지지를 결집하기 위해 설계하는 것이다, 그리고
4. 지속계층: 전통적인 것을 피하는 퇴보와 행동과 가치, 태도의 교체를 통해 변화를 지속하고 강화하는 방법을 확인하는 것이다. 이 모델은 관리자의 사고방식은 집중된다는 것을 의미한다.
이 모든 계층은 사고방식의 다른 종류를 통해 수행될 수 있다. 사고는 분석적이고, 상상력이 풍부하고, 수행적이거나 협력적일 수도 있다. ‘분석가’는 조직의 성과에 영향을 주는 가능한 모든 변동하기 쉬운 것의 분석을 통해 만들어 나가려 시도하는 사람이다. ‘수행가’는 변화과정에 적응하는 방법을 수행하는 전략을 중요시한다. 만약 필요로 한다면, 그/그녀의 관심은 지식이 아닌 행동에 집중된다. 합작자는 팀워크와 공동작용을 믿는 사람이다. 대부분의 합작자들은 변화에 대한 저항을 최소화함과 더불어 조직에서 구성원이 각각 성장한다면, 궁극적으로, 조직은 성장한다고 생각한다. 이 사고방식은 지난 수년 동안 점점 더 수용되어져 왔다(Mohanty, 2000). '공상가‘는 계획된 전략의 기간 동안 생각하는 사람이다. 그것은 그 혹은 그녀가 조직의 비전을 구축하고 또한 그것으로 HRM의 미래를 예상하는 것을 돕는다.
이 모든 4개의 사고방식은 조직의 장점과 개인의 유효함을 성취하려는 긍정적인 태도와 함께 통합된 접근의 요청에 의해 조직이 작용하고 있는 변형적이고 업무적인 프로세스의 사이에서 똑같이 중요하다. 결정을 하는 자의 문화나 하위문화는 다른 문화의 구성원 중에 문화적 차이점의 결과가 될 수도 있는 전후관계나 결정범위와의 상호작용 같은 것이나 주요영향과 같은 것도 그들이 하는 결정의 선택에 영향을 미칠 수가 있다(Weber & Hsee, 2000). 다른 결정모드의 사용빈도상의 문화의 주된 효과는 동기부여나 자극, 스타일이 인지되는 문화적 차이점의 결과가 될 수도 있다. 그러나 다른 결정유형은 분석적인 생각과 다른 동의의 이유에 기초한 주장에 대한 추상적인 이류를 필요로 한다. 이러한 결과는 사고방식의 차이점은 다른 결정유형이 사용된 빈도의 문화적 차이점의 결과가 될 수도 있다는 것을 제시한다.
현재의 연구에서 발견된 것은 조직의 문화가 경영가의 생각에 영향을 준다는 것이다. 그것은 LPG모델은 기간 동안 직원을 능력을 조종할 수 있는 인적자원으로 보는 어려운 모델이라는 것을 강조한다고 설명되어질 수 있다. 이 모델은 직원을 인재가격으로 보고 품질을 올리려고 본다는 것을 강조한다. 그것은 고용인과 직원의 목표를 의견을 일치시키려 조정하고 대립하는 것으로부터 자유로운 자극적인 문화를 만들어내는 필요성을 강조하지 않는다.
결론
위에서 말한 결과에 기초하여 인도에 있는 조직은 인도의 조직의 경영간부의 특별한 문화적 특징을 선호하고 경영간부의 사고방식을 높이고 이해함의 필요성이 자라고 있고 변화의 측면을 경험하고 있는 것으로 결론 내려질 수 있다.
미래의 조직이후에 21세기의 조직을 준비하고 조직의 미래를 상상하는 것이 필요하며 변화의 패러다임을 만들 것이다. Prof, Mohanty(2001)가 정확히 제공한 모델에서는, 변화와 경력이동을 용이하게 하고, 구성원의 성장을 조절하고, 새 명령을 수행함에서 HRM의 규칙을 강화하고 전 종업원의 성숙해짐을 활발하게 하고 동일시하고 기술혁신을 통해 새로운 기술을 구축해나감을 의미한다. 이것은 조직이 경영간부의 유효함을 강화하는 것과 성공의 절정에 도달하는 것을 도울 것이다. 미래연구는 경영성과를 그 이상으로 개선하기 위한 가치와 동기부여, 조직의 풍토와 헌신, 지식유형, 다른 결정유형의 문화적 영향의 크기에 의해 실행되어질 수 있다.
현재의 계획안에서, 우리가 필요로 하는 것은 다른 내부적 외부적 변화에 대한 기업의 순조로운 적응과 구성원의 성장능력 사이의 조화를 이루는 몇 가지 방법을 조직이 배우고 발전해 나가는 것이다. 우리는 미래를 정확히 예측하고 조종할 수 없을지도 모르지만, 우리는 언제나 발전과 성장을 위한 기회를 익히는 활기 넘치고 전도성 있는 조직문화를 통해 인간의 질을 만들어나감으로써 미래에 확실한 영향을 줄 수 있다.

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