수직적 통합과 아웃소싱

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체들을 다르게 관리해왔다. 매일경제신문에 실린 기사를 인용해 삼성전자의 부품 및 장비업체 관리에 대한 사례를 살펴보면
* 부품 및 장비 업체의 세가지 분류
삼성전자에 부품과 장비를 납품하는 업체는 10월 현재 1300여개에 달한다. 삼성은 이들 협력업체에 대해 '핵심', '협업', '일반' 세 가지 부류로 분류해 관리하고 있다.
① 핵심업체 : 미래 선도형 기술을 많이 개발하는 업체다. 기술력과 원가경쟁력을 갖추고 있으면서 연구개발도왕성한 곳이다. 삼성전자와 서로 협력 하고 '윈윈(winwin)'해서 미래를 함께하는 협성회 멤버들이다.
② 협 업 : 삼성이 요구하는 것에 대해 말귀를 알아듣고 무리 없이 소화해주는 업체다. 기술이든 가격이든 요구하는 대로 맞춰주는 수준이다.
③ 일 반 : 범용기업이다. 그곳 아니라도 어디서든 조달 할 수 있는 부품이나 자재를 만드는 기업들이다. 언제든지 거래를 끊을 수 있는 기업이 다.
* 부품업체 선정시 선택과 집중의 잣대가철저히 적용
삼성전자는 협성회 소속 기업을 특별관리 하고 있다. 전답조직을 두고 매월 한 차례 경영자를 삼성 본관으로 불러 모임을 갖는다. 사실상 삼성의 '이너 서클'에 속하는 협성회 명단에는 117개 업체가 올라 있다. 구매 파트의 사명 가운데 하나가 이 같은 '핵심'업체를 얼마나 많이 확보하느냐 하는 것이다. 그렇지만 협성회 멤버가 되는 데는 엄격한 심사가 따른다. 삼성전자의 글로벌 경쟁력은 이들 117개 '새끼 삼성'이 위성그룹을 형성해 보좌하는 데서 나온다. 삼성의 깐깐한 선별 때문인지 한때 300개에 육박했던 협성회 숫자는 갈수록 줄어들고 있다. 이는 '질' 중시 경영과 맥을 같이한다.
* 93년 '신경영'의 가동부터
삼성이 하도업체를 '협력업체'로 고쳐 부르고 이들을 중시하기 시작한 것은 93년 '신경영'이 가동되면서부터다. 강병수 구매전략팀장(상무)은 "이건희 회장이 '구매의 예술화'를 들고 나오면서부터 부품을 보는 눈, 협력업체에 대한 시각 등이 획기적으로 바뀌었다." 고 말했다. 단순히 물건을 사고파는 관계가 아니라 협력업체가 양질의 부품을 싸게, 빨리 납품할 수 있도록 삼성이 돕고 베풀어 감동을 자아내는 예술의 경지까지 서로의 관계를 끌어 올리려는 것이다. 협력업체를 지도하고 육성해 질을 높여야만 양산조립업인 삼성의 경쟁력이 확보된다는 이 회장 생각이 바탕에 깔려 있다. 삼성은 협력업체의 질 제고와 동시에 강력한 부정 근절 방안도 마련했다. 현재 삼성카드 사장인 박근희 전 삼성 구조본 경영진단팀장은 "거래업체나 우리 직원이 부전에 연루되면 삼성에 영원히 발을 못 붙이게 하라는 이 회장 지시가 있었다."고 말했다. 이 본보기가 된 것이 이른바 "2001년 사건"이다 당시 삼성전자 엔지니어 등에게 금품 제공과 룸살롱 접대를 했다는 이유로 납품업체가 10여개사가 무더기로 협성회에서 쫓겨나고 거래를 정지당했다. 로비대상이 된 당사자들도 해고됐다. 구조본과 삼성전자의 협동감사반에 적발된 이 사건 이후 구매관련 부정은 거의 자취를 감춘 것으로 삼성은 판단하고 있다.
* 부정을 스스로 단속하는 경구
삼성본관 21층 구매전략팀 회의실에는 지금도 부정을 스스로 단속하는 경구가 걸려있다. "우리 전자구매인은 (중략), 청렴결백한자세로 약속과 법규를 준수하며정도구매를 추구한다" 윤리강력이다. 삼성전자 홈페이지에도 '사이버 감사'코너를 설치해 협력업체로 하여금 부정을 고발하게 해 놓았다. 삼성은 구매만은 절대로 개인 연줄에 의존하지 않는다. 아무리 우수함 구매처도 소개한 사람 이름이 적여 있으면 임원 선에서도 90%가 잘리고 실무진 조사에서도 생존율이 10%가 안 된다.
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출처 : 매일경제신문 10월 기사인용
4) 가상통합
전략적 아웃소싱은 단순히 핵심역량이 없는 가치사슬의 한 부분들을 외주를 주는 적으로, 이의 가장 큰 문제는 통제력의 상실가능성이다. 그러나 최근 급속도로 발전하고 있는 인터넷은 아웃소싱을 최대한 늘리면서 공급업체와 고객간의 통제와 조정을 가능하게 하고 있다. 이는 가상통합이라고 불리는데 기업간의 전자상거래 형태로 볼 수 있으며 기업이 극히 제한적인 핵심역량 부분에만 집중하고 나머지는 전자상거래를 통해 다른 기업과 연계하여 소비자에게 유통하는 것이지만 공동화 기업이라는 등의 비판도 나오고 있다.
결론
위에서 살펴본 것과 같이 기업들은 기업들의 역량에 맞게 수직적 통합이나 전략적 아웃소싱을 채택하여 하고 있다. 60년대 대부분의 기업들이 수직적 통합을 고집했다면 2000년대 들어서 수평적 통합, 혹은 전략적 아웃소이, 가상통합등으로 기업의 핵심역량에 좀 더 많은 투자를 할 수 있게 하고 있는 실정이다. 기업의 다각화, 기업의 통합 혹은 계열화, 아웃소싱등 그들의 전략은 다양하다. 그러나 수직적 통합을 채택하였을 경우 유연성의 문제가 있으며 전략적 아웃소싱을 채택하였을 경우 통제력의 문제가 있음을 유념하여 각 기업은 핵심역량은 발전시키면서 시장거래비용을 줄이고 그 기업 자체의 역량을 키워 나갈 수 있도록 해야겠다. 2004년 세계지식포럼에서 HP의 회장은 현대의 다양성을 잘 관리하려면 행정조직도 기업이나 대학처럼 수직적이 아니라 수평통합이 절실하다고 강조했다. 이는 기업도 정부도 수직적 통합보다는 수평적 통합 혹은 전략적 아웃소싱이 중요함을 주장한 것이다. 삼성의 경우 전략적 아웃소싱을 가장 잘 관리하고 있는 기업이다. 그러나 삼성인의 말을 잠시 인용하면 아무리 외주를 잘 관리한다고 해도 관리할 수 없는 부분들이 잠재해 있다는 것을 보면 어떠한 전략이든 관리능력이 얼마나 중요한지 알 수 있다.
< 참고서적 >
21세기형 글로벌 경영전략, 김성수, 삼영사, 2003
경영전략론, 이장우, 법문사 1998
TOP을 위한 전략경영, 김연수, 2000
아웃소싱(방법론과 사례), 남기찬 이재남 공저, 아진출판사, 1999
경영전략해법, 정재우, 중앙 M&B, 1997
매일경제신문 10월, 11월 기사
Yoffie, D.B 1994 Strategic Management in Information Technology. Englewood Cliffs. NJ : Prentice Hall : 3.

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