이업종간 전략적 제휴 삼성전자 - 스타벅스

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이업종간 전략적 제휴 삼성전자 - 스타벅스 에 대한 보고서 자료입니다.

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본문내용

한국에서도 새로운 도심여유공간과 Take-Out문화를 제안하면서 급성장, 1999년 이대앞 1호점 개점이후 세계
규모의 명동점을 비롯해 시내 중심가에 직영점을 운영중이다.
구분(년)
점포수(개)
매출액(억원)
1999
1
8
2000
10
85
2001
34
260
2002
58
440
2003
83(예상)
580(예상)
4. 전략적 제휴의 성공가능성.
1. 성공적인 제휴조건의 3요소
1)양립성
삼성전자
스타벅스
*새로운 시대 변화에 주도적으로 대응
*복합매장의 IT와Coffee가 결합된 새로운 문화 체험의 명소로의 자리매김
*차별화된 마케팅 활동
*IT.Coffee에 익숙한 젊은 세대에서의 시너즈효과 기대
*Coffee를 찾는 고객들을 대상으로한 판매 확대->매출 증가 기대.
*1천여개 이상의 삼성전자 기존 매장을 활용->단기간내에 점포수 확대
*빠른 시간내에 보다 많은 고객들에게 스타벅스 커피를 알릴 것을 기대
2)몰입성
이번 전략적 제휴를 통해 삼성전자는 제품만을 판매하던 기존 매장과 달리 문화와 휴식을 만끽할 수 있는 공간을 제공함으로써 상품을 넘어 디지털 문화와 커피문화를 접목시키는 새로운 문화 마케팅을 선보이고 커피를 찾는 고객들을 대상으로 판매를 확대함으로써 이익을 꾀하고 있다. 스타벅스 또한 기존의 삼성전자 매장을 이용하여 단기간내에 점포수를 확대하고 고객들에게 스타벅스 커피를 알리기 위한 마케팅 효과를 기대하고 있다.
3)파트너의 능력
삼성전자
스타벅스
*뛰어난 기술력과 높은 품질
*높은 브랜드 가치와 성장률
*세계 휴대폰과 TV LCD, 반도체 등 세계 점유율 1위.
*체계적인 인사관리와 교육제도
*다양한 사업 포트폴리오와 효율적인 제고관리
*실용적인 전략적 제휴
*세계 최고의 Coffee take-out 전문점.
*높은 브랜드 가치와 성장률
*실용적인 전략적 제휴
위의 내용을 비교. 분석해보면,
우선 삼성전자와 스타벅스가 전략적 제휴를 통해 얻고자 하는 전략적 목표가 같음을 알수 있다. 즉, 삼성전자는 새로운 시대 변화에 주도적으로 대응하고 복합매장이 새로운 문화 체험의 명소로 자리매김을 함으로써 얻을 수 있는 마케팅 효과를 기대하고, 스타벅스 또한 기존의 삼성전자 매장을 통해 빠르게 점포수를 늘려 많은 고객들에게 스타벅스를 알릴 수 있는 것을 노리고 있다.
그리고 브랜드 가치가 높은 두 회사가 제휴를 맺음으로써 소비자들에게 한층 더 좋은 이미지를 줄 수 있는 기회이고 국내에서 카페형식을 취했던 스타벅스의 경우 장소와 위치에 따라 매장비용 절감효과를 가져올 수도 있고 삼성전자의 경우에는 현재 대리점 강화정책을 시행하고 있어 대리점의 성격상 매장 면적이 어느 정도 수준을 유지하여야 한다는 점에서 공간의 효율성을 높일 수 있다.
이에 반해 신영증권은 삼성전자와 스타벅스 공동 마케팅 시너즈 효과가 크지 않을 수도 있다고 평가했다. 그 이유는 스타벅스의 경우 유동인구가 많은 장소에 위치하는 것이 유리하지만 전자 대리점은 유동인구 위치 중요성이 상대적으로 약하다는 것이다.
하지만 전자 대리점도 우선적으로 매출을 위해 고객들의 방문을 유도해야 한다는 점에서 take-out 커피 전문점에 비해서 유동인구 위치 중요성이 상대적으로 약하다는 것이지 결코 유동인구가 적고 후미진 곳에 위치해 있는 것은 아니다. 그리고 위에 전략적 제휴과정에도 나와있듯이 스타벅스와 삼성전자의 전략적 협의에 따라 입점위치가 좋은 곳을 골라 복합매장을 설치한다는 입장이다. 따라서 신영증권이 제시한 이번 제휴의 실패요인은 적합하지 않다고 생각한다.
삼성전자와 스타벅스의 이번 공동 마케팅 전략적 제휴는 성공이 예상된다. 하지만 제휴를 협정한지 얼마되지 않았기 때문에 정확한 결과는 더 지켜보아야 할 것이다.
Ⅳ. 결 론
전략적 제휴는 시장확대에 따른 경쟁 열위를 극복하는 과도기적 방편으로 보아야 되며, 장기적인 경쟁우위를 창조하는데 전적으로 의존할 성질은 아니라는 사실을 염두에 두어야 한다. 향후 기업전략에서 국제화와 내부화의 전략을 위해서 다각적인 형태의 제휴와 과감한 M&A를 해야 하고, 그것은 곧 위험분산, 적기생산, 시장지배력 강화로 이어져야 한다. 또한 제휴를 통해 발달된 선진기술을 습득할 수 있으며, 기술력 증대에 최대한 활용하는 등의 장점이 있으나 자칫 자생력 있는 기술력의 부족으로 선진기술과 제휴해야만 하는 문제에 부딪칠 수도 있다. 다라서 선진기술과의 기술제휴와 동시에 자체기술력 개발을 위한 연구개발에의 지속적이고 과감한 투자가 절실하다. 이러한 제휴기업끼리의 상호이익의 균형점을 모색하는 것이 우선적으로 고려되어야 하며 쌍방간 신뢰기반을 조성하여 상호제휴의 확대를 통한 자생력 확보가 선결과제로 대두됨을 잊지 않도록 해야 한다. 따라서 우리는 자체 기술력 개발을 위한 과감한 투자가 필요하다.
(참고문헌)
이순철, 신경영기법, 매일경제신문사, 1996.
아더앤더슨코리아 옮김, 일경 BP 편, 최신 이노베이션 기법 50, 21세기북스, 1996.
Joseph L. Badaracco, Jr., The Knowledge Link, Harvard Business School, 1991.
Peter Lorange and Johan Roos, Strategic Alliances, Blackwell, 1992.
Arnold B. Pollard, Strategic Partnership, Chief Executive, N. 108, Nov. 1995.
http://myhome.thrunet.com/users4/615/khha1118/e-trade21databank/ect-a2-1.htm
(2002.10.29.11:00)
http://sarim.changwon.ac.kr/~stride/data01/strategy/ex7.htm(2002.10.28.22:20)
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