about AT&T

목차

◈AT&T의 연혁
ⅰ) UCS 소개 및 수상
ⅱ) 품질 관리를 위한 노력
☞ 내부고객 만족
☞외부 고객 만족
☞품질 관리
Ⅲ. AT&T에 대한 분석

본문내용

화통화에 있어서 청취의 내부적 품질 모니터들은 부정적 충격의 증가를 기록하지는 않았다고 했다. "사람들이 정말로 나를 위해 그렇게 'OK'라고 말한다면, 당신은 내부고객측정과 96%에서 99%로 그것을 끌어올리려고 이를 수용할 수 있고, 나는 X양까지 고객 만족을 취할 것임을 보증하겠지만 우리는 아직은 그렇게 말할 수 없다"라고 AT&T는 말한다.
때때로 결합(연계)의 경우, 내부적 측정법을 회사의 재정적 목표와 밀접한 목적에 있는 것 같다. 1992년 후반에 Customer focused Quality Improvement의 부회장이 된 Greg Swindell은 예를 들면, 새로운 신용카드 상품을 위한 기대되지 않은 성공적 마케팅 판촉은 전화통화의 급격한 증가와 함께 유지할 수 없는 인원부족의 전화 제휴자를 남겨두는 것이라 묘사했다. 비록 새로운 사업의 물결이 회사에 유리하다 하더라도 사실상 전화 제휴자들은 두 배의 부담을 지닌다. 첫째는 추가된 전화의 재정적 영역을 가짐으로써 그리고 두 번째로 손해배상과 손실된 그들의 품질 지침으로 인함이다. 높은 반응률은 더 많은 고객을 유치하고 더 많은 이득을 가져오기 위함이지 나쁜 것은 아니다라고 한다. 그래서 이러한 측정법과 사업 그리고 전략적 목적에 이 초점들을 어떻게 균형 맞출 수 있을까? 하는 것이 난제로 남아 있게 된다.
측정법에 관한 새로운 초점으로서 버킷(bucket)의 근본적 재배치에 초점 되어 졌다. 비록 무엇이 버킷의 지위를 차지할 것이냐는 분명하지 않지만, 더욱더 매니저들은 지속적인 향상을 위한 UCS의 운용은 매일 보너스를 집으로 가져오기 위한 냉혹하고 단기추천에 의한 담보를 존재하게 하는 것을 느끼기 시작하고 있었다. 원 과정을 확인하고, 개선하기 위한 수단과 부담되어지는 평가로서의 자극의 도구로 계획된 원래의 것들은 이제 그것을 앞으로 운영하기보다는 오히려 회사를 후퇴시키도록 하고 있었다.
Greg Swindell은 그것이 우리의 실행을 유지시키는데 도움을 주는 매우 좋은 도구였을 지는 모르나 나는 그것이 다음 세기에 우리를 유지하는데 도움을 줄 수 있는 도구이고 우리가 하는 것에 정말 많은 이득을 가져다 줄 도구일 것이라고 확신하진 않는다 라고 하며 특히 어떻게 확고한 시스템이 그 Bar의 상승에 제휴자의 격렬한 반응의 움직임을 가져올 지에 관해서는 염려했다. 매니저들은 좀처럼 새로운 측정법들을 더하는 것을 제안하지 않았고 심지어 그가 언급한 향상의 곤궁에 빠진 부분에서 오점을 남겼을 때도 그랬던 것은 모든 중요한 보너스를 너무 변덕스럽고 위태롭게 하는 목표를 만드는 것을 원하지 않았기 때문이다. Mary Gilbert도 품질표준(quality standard)에 투입한 많은 초점들과 압력들이 '내 생각에 이 과정은 측정되어야만 한다'고 말하고 그들의 손을 들려하는 의지를 사람들이 덜 갖게 하는 배상 노력은 창 밖으로 던져질 그런 종류의 것이다라고 단언했다.
제휴자들은 그것이 대게 "쉬운 승리"의 손실을 의미할 뿐 아니라 그들의 우선권과 목표의 재편성을 위한 노동자를 요구하기 때문에 퇴역한 측정법을 가지는 것에 반대해 왔다.
) 첨부자료 10 참고. - "1992년 이후 측정 시스템 변화의 기울기를 설명한 차트"
시스템의 불경기의문제를 말하는 부분에서 품질 적용은 측정 방법론에 기초된 것을 풀어주고 새로운 측정법을 창조하고, 기존의 것을 규칙적으로 되살피도록 매니저들을 재촉했고 특히 측정을 위한 주요한 이유가 팀 또는 과정의 성능을 향상시키기 보다 오히려 배상 프로그램에 적응할 때 위험이 있으며, 측정은 지속적인 향상 프로그램들이 도움을 주기 위해 사용되어져야만 한다.
유연한 측정법을 유지하기 위해 David는 1년 후 대체 되고 퇴역되게 되는 모든 지시자들의 요구에 의해 측정되는 "sunset law(일몰 법률)"를 고려하고 있었다. 그러나 비록 그가 "an entitlement (명칭)"으로서 간주하는 배상계획을 들어왔지만 그는 기본 개념의 지지자들을 상기시켰다." "우리 일에서 몇몇 사람들은 만약 우리가 배상을 위한 측정 경향을 가지지 않는다면 사람들은 바른 생각을 측정하기 위해 더 애쓸 것이라 믿는다"고 그는 숙고했다. 그러나 나의 느낌은 그 중의를 끌기 위해 어느 날이든 그것과 함께 하는 모든 반대 의견들을 수렴할 것이다. 전화 제휴자 Robert Inks도 다음과 같이 동의했다 : "사람들이 '우리는 어제 잘 하지 못했다, 우리는 돈을 갖지 않았다'라고 말하고 우리의 모니터들을 바라볼 수 있기 때문에 그것 없이 오늘날 우리가 지금까지 가질 수 있었다고 나는 생각지 않는다. 그리고 그들은 미래를 바라보며 '글세, 우리는 1절기에 8일 또는 그 이상의 날을 가지고, 우리는 그것을 만들고 품질에 중점을 둘 것이다. 왜냐면 만약 우리가 그 8일을 얻지 않았다면 그것은 내가 잃은 $100이기 때문이다.'"
비록 Davis는 측정 논쟁을 잘 알았지만 그는 Universal이 어느 때고 곧 그것의 매일의 측정을 포기할 지도 모른다고 의심했다. 사실, 그는 좀더 철저한 개념을 가졌다 : 1994년 1월 UCS는 그들의 BAR를 다시 올릴 계획 중이었고 Davis는 이번에 좀더 유연한 변화를 만드는 방법을 벌써 계획 중이었다. 비록 그가 몇몇 대책들을 예상했었지만 Davis는 지속적 향상의 기묘한 추구는 필요했었음을 확신하게 되었다. "우리는 표준을 올릴 것을 유지할 것이란 사실에 어려움과 마주쳐야 할 것이고, 그것은 멈추지 않을 것이다"라고 그는 단언했다 "그리고 만약 우리가 그것을 그렇게 생각한다면 우리는 단지 우리 자신을 속이는 것이다."
그러나 인적 자원부 부회장인 Pam Vosmik는 별개의 개념을 말했다. Winkler의 "즐겁게 하게 되지만, 결코 만족하게 되지 않는다(pleased but never satisfied)"표현을 상기시키고 그녀는 균형을 위한 청원을 했다 "너는 사람들의 초점을 유지할 필요가 있다."고 Vosmik가 주장했다. "그러나 가장 나쁜 case-scenario의 증거로 만약 당신이 만족할 만한 소망이 결코 그곳에 없다면 당신은 역기능적인 기구를 만들 것이다."

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