사람에 대한 공정한 평가

소개글

사람에 대한 공정한 평가에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1.평가의 의의와 문제점

2.태도변화를 통한 평가자의 역할정립

3.공정한 평가를 위한 관리방안

4.효과적인 평가 제도의 정비

본문내용

람직한 행위에 대한 정보를 개인에게 제시.
4) 구체적 행동을 척도수준에 맞춤-> 그로 인해 평가오류 감소, 즉 객관화
5) 구체적 행동수집으로 교육훈련의 토대 마련.
장점 1) 타부서원들도 참여 가능
2) 피평가자에 쉽게 피드백이 가능
3) 피평가자는 결과를 받아들이고 개선의 여지를 보임
단점 1) 개발에 많은 시간과 노력이 듬
참고) 현대인사관리론 449p, 전영사 최종태저 2003.2
2. 타당성 있는 평가척도의 개발
타당성 있는 평가기준을 마련하고, 이를 공정하게 측정할 수 있는 척도의 개발 필요.
.평정척도법- 종업원의 자질을 직무수행 달성 가능정도에 따라 사전에 마련된 척도를 근거로 평정자가 체크.
특징 1) 직무차원의 비중을 특정한 기준에 의거해 할당하고 이를 가중평균함으로써 종업원을 성과 결정
2) 보통 척도는 5개 내지 7개가 쓰임 (* 홀수개가 쓰여야 균형잡힌 적절한 평가가능.)
3) 비교적 간단하여, 기업 고과방식으로 널리 이용. 특히 미국기업의 90%이상이 이용.
참고) 인적자원관리 207p 학문사 나윤기 저 1999
장점 1) 분석적 고과방식임 (즉 종업원의 업적을 전체적으로 판단치 않고, 각 직무차원을 분석적으로 자세히 파악)
2) 균형된 고과체계를 형성할 수 있어 평가의 타당성을 증대시킬 수 있음.
3) 각 직무차원에 포함되는 능력이나 행동을 고과. (고과기준의 안정화와 수량화 및 통계적 조정 가능)
단점 1) 직무차원의 구성과 선정이 어려움.
2) 직무차원의 비중결정이 어려움.
3) 각 수준을 수량화할 수 있다해도 현혹효과등 고과의 오차방지 어려움.
평가 오류의 예
1. 현혹효과 (halo effect)
고과자가 피고과자의 어떠한 면을 기준으로 해서 다른 것까지 함께 평가해 버리는 경향.
즉 피고과자의 한 가지 장점 때문에 현혹되어 모든 것을 다 좋게 평가하거나, 반대로 한 가지 단점 때문에 모든 것을 나쁘게 평가하는 것을 말함.
2. 관대화 경향 (leniency tendency)
피고과자의 실제 능력이나 실적보다도 더 높게 평가하는 경항.
이 원인으로 1) 부하를 나쁘게 평가하여 대립할 필요가 없다는 것
2) 자기 부하가 타 부서 종업원보다 더 나쁘게 평가되길 바라지 않는 점
3) 나쁜 평가가 곧 자신의 책임으로 간주될 수 있다는 점 등으로 발생.
3. 중심화 경향 (central tendency)
평가의 결과가 평가상의 중간으로 나타나기 쉬운 경향을 말함.
이는 관대화 경우와 비슷하며 이를 해소키위해 강제할당법, 서열법등을 활용 가능.
4. 시간적 오류 (recency errors)
고과자가 피고과자를 평가함에 있어 쉽게 기억할 수 있는 최근의 실적이나 능력중심으로 평가하려 함.
평가센터를 운용함으로써 피할 수 있음.
(2)목표관리평가제도의도입
- 상위자가 목표를 부여하고 그 성과를 평가하던 방식을 벗어나 양적으로 측정 가능한 구체적이며 단기적인 업적목표를 종업원 스스로 혹은 상위자와의 협의에 의해서 결정하고, 스스로 그 목표달성에 대한 정도를 평가하여 보고하여 조직에 기여한 만큼의 정당한 보답을 받는 관리제도
특징 1) 평정보다는 개발에 중점 -> 부하의 능력개발을 우선시
2) 보수나 승진에만 치우치지 않고 목표의 적정성, 목표설정방식, 조건, 능력의 개선점에 중점.
3) 파드백을 제공함으로써 부하들은 자신의 위치를 알 수 있고, 학습의욕을 북돋아 줄 수 있음.
4) 스스로 동기부여를 내재화하는데 도움.
.목표관리법을 효과적으로 수행키위한 필수요소
1) 목표는 구체적이어야하며 측정가능한 결과로서 식별되어야함.
2) 개인과 조직의 목표가 연결되어야함. (연관성을...)
3) 목표는 주기적으로 재검토되어야함.
4) 목표달성의 기간은 구체적으로 나타내야함.
5) 결과의 지표는 계량가능 또는 검증가능한 것이어야함.
6) 결과성취를 위한 행동계획을 포함해야함.
.유의점
1) 담당자 스스로가 자기평가를 하도록 하는 것임. 상급자와 담당자 자신의 평가내용이 일치하지않을 경우 충분한 의견교환 필요.
2) 부하에게 동기부여를 했는가 여부에 대해 상급자 자신의 행위에 비추어 평가하도록 해야함.
3) 개인차를 고려하여 알맞은 직무를 제공.
4) 평가자와 피평가자 간의 신뢰가 가장 중요.
(3) 다면적 평가
-조직에서 일반적으로 행해지는 상급자에 의한 일방적 하향식 인사고과는 고과자의 오류가 개재될 가능성이 코며 종합적인 고과정보를 산출하기에는 부족.방식의 도입
1) 하향식 평가 : 전형적인 평가방식으로 상사가 부하들의 업무수행능력이나 태도, 성과 등을 평가하는 것.
2) 상향식 평가 : 부하가 상사의 업무수행태도와 능력, 부하통솔능력, 팀워크 구축능력, 공정성, 의사소통 능력, 전문지식, 업무판단력, 기획력, 솔선수범 정도, 부하와의 관 계 등을 평가하는 것.
3) 동료 평가 : 수평적인 관계에 있는 다른 사람이 성과나 업무분위기 등의 기여도를 평가 하는 것.
4) 자기고과 또는 자기평가 : 피평가자가 스스로 자신을 평가하고 개선하는 역할을 동시에 수행할 수 있도록 하여 하향식 평가에서 나타나는 문제점들을 보완할 수 있음.
<다면적 평가방식의 개념>
ㅡ 다면적 평가방식은 다양한 입장과 각도에서 평가한 정보를 종합함으로써 좀더 신뢰할 만한 평가정보를 산출할 수 있음.
ㅡ 평가결과는 평가자에게 수용되기 쉬우므로 효과적임
.다면적 평가를 성공적으로 운용하기 위한 몇가지 전제사항.
1) 평가자와 피평가자와의 업무관계는 상호 의존적이어야함.
2) 구성원들이 다면평가를 할 수 있을 정도로 공정성과 신고정신을 발휘 할 수 있는 조직시민의식이 존재해야함.
3) 회사의 업무성격이 다면적 평가를 적용하기에 적합한지를 확인해야함.
4) 익명성과 비밀은 철저히 보장되어야 함.
5) 평가오류를 예방할 수 있는 시스템을 구축하여야 함.
6) 피드백이 있어야함.
7) 전산화는 필수적이며 아웃소싱을 할 경우엔 효과를 더욱 상승시킬 수 있음
8) 제도의 도입효과와 개선점을 지속적으로 평가하여야 함.
평가제도의 최근 경향
1) 성적고과와 능력고과의 조화.
2) 사정과 인재개발의 조화
3) 상대고과에서 절대고과로
4) 비공개에서 공개로
5) 능력에 대한 평가강화

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조직행동론,   인사관리,   평가관리,   공정한평가