(인적자원관리) 인재 전쟁에 대한 분석과 평가

목차

Ⅰ 서론

Ⅱ 3장 성공으로 이끄는 EVP를 만들어라

Ⅲ 4장 채용전략을 재 구축하라 -

Ⅳ 5장 조직에 인재개발을 정착시켜라

Ⅴ 6장 관심은 평등하게 대우는 차별적으로

Ⅵ 결론

본문내용

는 기업의 목표 의식이 명확하고 이를 전 구성원과 공유하는데 성공했다는 점이고, 다른 하나는 사람의 중요성, 사람에 대한 존엄성을 중시한다는 점이다. 결국 성과주의 HR은 '성과'를 통해 구성원을 컨트롤하려는 것이 아니라, 구성원들이 더 높은 성과를 창출할 수 있도록 조력하는 것이 본질임을 잊어서는 안 될 것이다. 성과주의를 정착시키려는 우리 기업들은 구성원들이 조직 몰입 및 열정을 갖도록 하는데 보다 노력함으로써 일하기 좋은 직장으로 한 발짝 다가설 수 있어야 할 것이다.
Ⅵ. 결론
앞에서 우리는 "인재 전쟁" 책을 통해 인재가 얼마나 중요한지를 알 수 있게 되었다. 이 책은 목적은 '모든 기업과 모든 리더들이 뛰어난 관리직 인재를 유인, 개발, 진단, 고무하고, 지속적으로 보유하기 위해 지녀야 할 전략적 관점을 제시한다고 말한다. 아울러 리더들은 '가슴이 있는 문화‘를 공유하면서 기업을 이끌어 가야한다고 역설한다. 또한 인재가 중요하기에 항상 인재풀을 가동하여야는 당위성을 말한다.. 지속적인 탐사와 인재 D/B를 구축하여 광범위 네트워크를 지향한다. 즉 언제든지 내 사람으로 헤드헌터 올 수 있도록 어디에 있든지, 기업이 선택한 사람에게 지속적인 관심을 가져야 한다고 말하고 있다.
어느 회사보다 깊고 넓은 인재풀을 지닌 GE, "이 회사에서는 내가 원하는 어떤 방향으로도 직업 경로를 선택할 수 있다"는 꿈을 준 더블클릭, 성과가 떨어지는 관리자에겐 좀더 쉬운 과제를 주어 다시 한번 기회를 주고 그것에도 실패하면 과감히 퇴출시키는 홈디포 등 그들이 쌓아온 인재 전략 노하우는 매우 실용적이며 우리 기업에 중요한 시사점을 제시해 주는 기업들이다.
그럼 이 시점에서 우리 기업들이 갖추어야할 인재 경영을 위한 기업들의 인식이 선도기업을 제외한 여타의 기업들이 피부로 느낄만한 동기와 그리고 성과에 엄청난 영향을 미칠 만큼 인재확보를 뼈저리게 느끼고 있느냐하는 점이다. 지금 당장은 아니라는 대답이 옳을 것이다. 인적자원의 중요성 또는 우수인재의 확보를 서둘러서 해야 한다는 총론에는 찬성하지만 당장 우리기업에서 구체적인 조치에 들어갈 만큼 시급하지는 않다는 이야기이다. 우선 주어진 상황이나 여건에서 매출액이나 이익을 올리는데 심혈을 기울여야지 우수인재 확보는 허울은 좋으나 약간의 사치스럽다는 느낌도 배제할 수 없기 때문이다. 따라서 국내 기업들의 경우 발등에 불이 떨어지고 난 다음 뒤늦게 우수인재확보전쟁에 뛰어 들고 있다는 것이다. 전쟁을 치루기보다 인재전쟁을 위한 사전 대비적 조치가 필요한 시기가 아닌가 한다. 또 하나의 문제는 이러한 인재경영이 국내의 모든 기업에 확산된다고 보면 어떤 인프라를 갖추어야 하는지에 대해 살펴보도록 하자.
첫째, 관리중심의 인사부서가 전략적 HR부서로 개편되어야 한다. 국내기업 가운데 전략적 HR 개념을 현장에서 실행하고 있는 기업은 20%도 채 안된다는 통계가 나온바 있다. 나의 생각으로는 성과중심의 인사관리, 전략적 인사관리란 용어를 사용한지도 8년에서 10년 이상 되었지만, 전략적차원으로 전환되었다고 보기 힘들다. 전면적인 HR부서의 개편으로 미래를 보고 인재를 양성하야 하는 중장기적 기업의 마인드 변화와 부서로의 개편이 있어야 한다.
둘째, 일선 관리자 중심의 인사관리가 하여야 하고, HR부서는 독특한 개념은 그대로 살려 운영되어야 한다. 이제 관리자가 해야할 인사 부서의 기능을 인사 관리자에게 넘겨주고 HR부서에서는 본래의 전략적 인사업무로 돌아가야 한다. 이렇게 하기 위해서는 일선관리자 중심의 인사체계 즉 각 부서의 일선관리자가 소속부서원들의 채용에서 퇴직까지 관련된 업무를 수행하게 하는 것이 필요하다.
결국 인재경영은 기업의 경쟁력을 제고하기 위한 강력한 수단이나 도구가 되어야 한다. 인사를 위한 인사가 아니라 기업의 성과를 한단계 끌어올리기 위한 경영도구로서의 인재경영이 되기 위해서는 인사부서의 과감한 개편과 더불어 전략적 전문가가 활동할 수 있는 토양을 만들어 주어야 하고, 관리자가 해야할 기능과 인사부서가 해야할 기능을 구분해서 무엇을 선택하고 어디에 집중할 것인가를 결정하는 선택과 집중의 원리에 충실해야 한다고 본다. 대기업들이 중점을 두고 있는 인재경영의 틀을 중견기업이나 중소기업에 그대로 적용해서도 안된다. 우수 인재라는 개념에 있어서도 대기업과 중견기업은 달라야한다. 선도 대기업의 경우 우수인재 또는 핵심인재의 개념은 선도기업에 걸 맞는 경쟁우위에 있는 인재를 지칭하나 중견기업의 경우 최고의 인재를 채용하는 것도 중요하지만, 이들을 조직 내에 붙들어놓는 유지전략이 더 어렵다. 삼성의 경우에도 어렵게 S급 인재를 어렵게 입사 시켰지만 계약이 만료함과 동시에 다시 미국이나 다른 기업으로 이직하는 경우가 있었다. 중견기업의 경우 인재경영의 모델은 선택과 집중에 더욱 충실해야하고 또한 우수인재의 개념도 달라야 한다. 중견기업에 세계적 경쟁력이 있는 인재가 선뜻 나서기도 힘들지만 얼마 안 있어 조직을 떠나게 됨으로서 조직의 기강을 어지럽게 할 수도 있기 때문이다.
그리고 가장 중요한 것은 인재경영의 핵심은 계층간의 격차를 더욱 심화시켜야 한다는 의미를 내포하고 있다. 즉 우수핵심인재라는 계층은 보다 많은 보상과 빠른 승진을 보장받지만 핵심인재가 아닌 일반인재들의 경우 그렇지 못하다. 특히, 20% 정도의 우수인재 또는 핵심인력 계층을 대접해주려다가 80%의 일반인력의 사기를 꺾는 우를 범해서는 안된다. 따라서 핵심인력 양성방안도 중요하지만 일반인력의 사기를 꺾지 않는 세심한 인적자원관리가 필요한 이유가 여기에 있다.
참 고 문 헌
◎ 차성호, 『인적자원관리 테마여행』, 세로운 제안, 2000
◎ 로브 거피 외, 『인력관리』 , 21세기북스, 2000
◎ 브라이언 E. 베커 외, 『HR스코어카드』, 세종서적, 2001
◎ 사이토고타쓰, 『핵심인재』, 북스넛, 2002
◎ 이재훈(역), 『인적자원관리론』, 경문사, 1997
◎ Stephan P. Robinson, 『Organirionnal Behavior』, Prentice Hall 2001
◎ 21세기형 인적자원관리 -뉴 패러다임과 실천과제- 한국노동연구원)

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