[임금][임금관리][보상프로그램][성과보상]임금, 임금관리와 보상프로그램 및 성과보상 사례 분석(임금이란, 임금관리, 임금항목 구성의 국제비교, 보상프로그램의 혁신단계, 성과보상 사례, 임금, 성과보상)

소개글

[임금][임금관리][보상프로그램][성과보상]임금, 임금관리와 보상프로그램 및 성과보상 사례 분석(임금이란, 임금관리, 임금항목 구성의 국제비교, 보상프로그램의 혁신단계, 성과보상 사례, 임금, 성과보상)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 임금이란

Ⅲ. 임금관리
1. 임금관리의 의의와 방침
2. 임금수준의 관리
3. 임금체계
4. 임금형태의 관리

Ⅳ. 임금항목 구성의 국제비교

Ⅴ. 보상프로그램의 혁신단계

Ⅵ. 성과에 의한 기본급의 인상
1. 역량중심 포인트 시스템
2. 역량 포인트의 구성기초 및 운영
3. 역량중심 급여시스템

Ⅶ. 성과보상 사례
1. 사례 1
2. 사례 2

Ⅷ. 결론

본문내용

가 반영된 개인 업적평가와 창안 마일리지 점수로 결정된다. 본부별, 그리고 팀단위 조직별 조직평가의 결과가 팀단위 조직 구성원들의 업적평가 등급별 인원배분에 반영된다.
팀단위 조직평가는 A, B, C 3단계로 평가되며 조직평가 C를 받았을 경우는 표준 고과율이 적용되고 B를 받았을 경우와 A를 받았을 경우 해당팀 구성원의 상위평가 인원 배분율이 각각 10%, 20%만큼씩 상승한다.
Ⅶ. 성과보상 사례
1. 사례 1
한국얀센
한국얀센은 존슨 앤 존슨과 유한양행이 합작 투자한 외국계 중소제약업체로 ’83년 창립되어 인간존중?신뢰바탕?권한위임?성과배분?자율?주인의식 등 서구적 개인주의와 합리주의에 한국적 정서를 가미한 기업이념을 토대로 업계 최고를 지향
보상체계의 혁신：한국얀센은 일찍부터 연공급, 호봉제를 버리고 신고과시스템과 실질적인 성과급제도 도입 등 보상체계의 혁신을 단행하여 직원들로부터 커다란 호응을 받음
신고과시스템 도입：설립 초기의 연공?호봉급식 급여체계에서 ’85년 신고과시스템을 도입, 고과에 의한 임금 결정시스템의 기초를 마련
실질적 성과급제도로 전환：’86년부터 실질적 성과급제로 전환 통해 고정상여금 400%와 성과보너스 400-900%(성과에 따라 차등 지급)라는 실질적 성과에 기초한 성과보상체계 확립
배분율 결정：성과배분율 결정은 회사에 의해 이루어지며, 매년 연말 경영성과에 따라 평균 650%의 보너스를 근로자의 기여도에 따라 차등 지급
Exellence award 포상제도：직원들의 동기유발을 위한 혁신적 포상제도로 매년 전체 직원 중 5%를 선발하여 연봉의 30-40%를 3년후에 지급하는 exellence award 포상제도 실시
생산직 월급제 시행：생산직사원들의 사기진작과 애사심 고취를 위해 생산직사원들에 대해서도 사무관리직사원과 동일한 급여 및 승진제도를 운용
성과와 연동된 보수체계 확립：성과보너스를 연말 경영성과와 근로자 개인의 성과 기여도에 따라 차등 지급함으로써 성과와 연동된 보수체계 확립
경영성과 향상：근로자들의 동기부여로 경영성과가 제고되어 얀센코리아는 얀센그룹내에서도 높은 평가를 받아 아시아 태평양 지역 15개 공장중 최우수 공장으로 평가
근로자 만족도 제고：경영성과의 제고로 높은 고용안정성과 극히 낮은 이직률 그리고 매 2년마다 실시되는 전직원 대상 만족도 조사에서 높은 만족도와 자부심 제고
2. 사례 2
한국휴렛팩커드
한국휴렛팩커드는 세계적인 초우량기업 휴렛팩커드의 한국 자회사로 ’84년 영업을 시작하여 HP-Way라는 경영철학을 바탕으로 꾸준히 성장
HP 경영철학과 이익분배제：HP는 모든 근로자는 회사의 이익을 달성해야 하는 책임이 있으며, 이익이 생기는 경우 이를 모든 근로자들이 나누어 가진다는 책임과 성과의 공유라는 경영철학을 정착시키기 위해 ’62년 이익분배제를 도입?운영
경영성과의 산정지표：이윤분배제는 도입이후 ’96까지는 세전이익을 경영성과 산정지표로 삼았으나 ’96년 11월부터는 장단기?내외부적 경영효율성을 동시에 고려하기 위해 자산수익률과 매출성장률을 경영성과 산정지표로 사용
성과배분금액과 지급방식：개인이 분배받는 성과배분금액은
성과배분금액 = (자산수익률/2.5 + 매출성장률/5) × 근로자의 6개월 임금
공식에 의해 결정되어 매년 5, 11월에 발표하며, 경영성과 산정과 배분시 HP의 전세계 근로자에게 동일금액을 적용하여 평균 6개월 연봉의 약 6-8%를 지급
HP 이윤분배제의 특징：HP의 이윤분배제는 창업주의 확고한 성과공유 철학을 바탕으로 한 오랜 역사와 현금형 이익분배제도라는 점, 그리고 전세계적인 공통배분을 통한 조직적 일체감 중시 및 투명하고 합리적인 산정기준의 사용을 특징으로 하며, 도입이후 한번도 중단 없이 실시되는 등 성공적으로 운영
이익분배제를 통해 급격한 경제환경 변화속에서 탄력적 임금정책 실현
경영성과의 공유로 인해 노사간 생산성 향상에 협조 효과, 경영참가 유도 효과, 우수인재 확보 및 기술인재 이직 방지 효과
이익분배제를 통해 근로자의 성취동기를 유발하고, 나아가 노사가 협력하여 공동의 목표를 설정?달성하고자 최대한 협력하는 가운데 조직에 대한 소속감과 경영일체감을 이루어 생산성 향상 및 효율성 증대
Ⅷ. 결론
경쟁이 심화되고 직장에 대한 인식이 개인의 경력개발 지향적이고 기여에 대한 금전 보상 지향적으로 변화함에 따라 많은 기업에서 성과향상을 위한 동기부여와 우수인력의 확보, 유지를 목적으로 임금제도 개선을 위해 끊임없는 노력을 기울여 왔다. 이는 연봉제나 성과급제로의 변환과, 특정 직종에 대한 인센티브 제도의 확대 등으로 나타났다. 이러한 임금제도 개선 필요성에 따라 특정 기업을 대상으로 임금체계를 설계하다 보면 발생하는 이슈 중의 하나가 동일 기업에 속해 있으나 직무나 수행인력의 특성이 확연히 구분되는 직종의 임금체계를 어떻게 차별화하는가의 문제이다. 예를 들어 제약회사의 경우 기획/관리 등 일반 스텝부서와 영업 부서는 업무의 성격이나 구성인력의 특성 등에 분명한 차별성이 존재한다. 이를 해결하는 방법은 여러가지가 있을 수 있다. 첫째는 동일한 기업에 속해 있기는 하나 직종의 차이를 인정하여 임금체계를 완전히 구분하여 직종별 차별화된 별도의 임금체계를 설계하여 Dual system으로 운영하는 것이다. 두번째는 기업의 기본적 인사원칙을 반영하여 전 정규직 인력에게 동일하게 적용되는 기본급체계를 설계한 후 이 안에서 임금 범위나 인상률 방법 등을 차별화 시키고 이에 더해 커미션제도나 인센티브 등 추가의 임금프로그램을 활용할 수 있다. 아니면 기본 임금체계도 차별화 하면서 동시에 인센티브 프로그램을 추가로 활용할 수도 있을 것이다. 어떠한 식으로 해결할 것인가의 문제는 기업의 인사관리 원칙과 운영상의 효율성, 조직구성원들의 수용성 등을 고려하여 결정되어야 할 것이다. 어떤 경우든 인센티브 프로그램은 동기부여와 인력의 확보와 유지를 위한 유인책으로 유용하게 활용될 수 있다. 특히 특정 기업에 대한 소속감보다 직종에 대한 소속감이 상대적으로 높으며 금전적 보상에 따라 인력의 이동이 잦은 경우 매력적인 추가 보상제도는 성과관리와 우수인력에 대한 유인책으로 중요한 기능을 수행할 수 있다.

키워드

임금,   임금관리,   보상프로그램,   성과보상,   성과급