[인사행정]인사행정의 내용과 실적주의 인사행정의 쟁점 및 개선방안 분석 - 인사행정 체계, 공공부문의 인사와 사적부문의 인사 차이점, 실적주의 인사행정의 주요쟁점과 개선방안

소개글

[인사행정]인사행정의 내용과 실적주의 인사행정의 쟁점 및 개선방안 분석 - 인사행정 체계, 공공부문의 인사와 사적부문의 인사 차이점, 실적주의 인사행정의 주요쟁점과 개선방안에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 개요

Ⅱ. 인사행정 체계
1. 인사행정의 내적 체계: 인사행정의 기능
1) 인력계획
2) 임용
3) 능력발전
4) 동기부여
5) 통제
2. 인사행정의 외적체계: 인사행정과 환경과의 관계
3. 인사행정유형론의 종류

Ⅲ. 인사행정(공공부문의 인사)과 인사관리(사적부문의 인사)의 차이점

Ⅳ. 인사행정의 패러다임 변화

Ⅴ. 실적주의
1. 의의
2. 특징
3. 영국의 실적제도
4. 미국의 실적제도
5. 실적제도의 장점 및 단점

Ⅵ. 실적주의 인사행정의 주요쟁점과 개선방안
1. 신분보장 문제
1) 계급정년제
2) 공무원 재임용제
3) 실적에 근거한 퇴직관리
2. 정치적 중립성의 재검토
1) 국가공무원에 대한 정치적 중립성
2) 지방자치단체공무원에 대한 정치적 중립성
3. 공직에의 기회균등
1) 입직상의 기회균등 : 학력제한폐지의 재음미
2) 재직중의 기회균등 : 대표관료제 개념의 도입
3) 고시제도의 재검토
4. 탄력적이고 유연한 인사관리
1) 내부인력시장제도(Inner Human Resource Market)
2) 개방형 임용제도
5. 실적중심의 생산적인 인사관리
1) 실적중심 인사관리에 대한 인식
2) 성과급 지급 문제
3) 생산적인 인력관리를 위한 공무원의 전문성 제고방안

본문내용

성과상여금 제도로 확대?개편하였다. 그러나 개인별 업무성과를 토대로 한 성과급 지급이 바람직한가에 대해서는 아직도 논란이 많이 있다.
성과급(merit pay)이 과연 공무원들의 높은 성과를 초래하는가에 대해서는 논란이 있다(Levine, 1988). 긍정적인 주장은, ① 성과와 보상간의 관계가 강할수록 조직 전체의 업무동기 수준은 높아진다는 점과, ② 성과와 보상간의 관계가 강할수록 높은 성과를 올리는 직원들이 조직에 남아있을 확률이 높아지고, 가장 생산적인 직원들이 가장 만족해하는 반면 생산적이지 못한 직원들은 사직하게 되고, ③ 이러한 체제에서 생산성은 행복의 전제조건이 되고, 행복한 직원은 생산적일 것이라는 점이다. 반면 부정적인 주장은, ① 성과급은 정확하고 완전하게 성과를 측정하는데 실패하며, ② 성과급은 직원들간의 순위(rank)를 필요로 하고, 이러한 순위선정은 조직에 대한 직원들의 몰입 정도를 상당히 감소시키는 결과를 초래하고, ③ 고정된 성과급 예산은 비교적인(상대적인) 순위의 사기저하 효과를 증폭시키며, ④ 성과급 체계는 보상의 차별성을 방지하기 위한 “관리된”(mamaged) 순위를 허용하게 되고, 이는 실적을 평가하는 객관적인 성과기준이라는 이상에서부터 멀어지게 된다는 것이다.
OECD 공공관리위원회(PUMA)의 조사에 따르면 많은 경우에 있어서 성과급제도는 효과적으로 기능을 못하고 있는 것으로 나타났다(OECD, 1995： 57). 각 부처와 기관이 그들의 사업목표를 추진하고 조직문화를 새롭게 형성하는 데에 이바지하도록 성과급제를 제대로 활용하고 있다는 증거가 거의 나오지 않았다(총무처, 1997： 120). 미국의 경우 1978년이후 실시해온 인사개혁은 실적급제도(merit pay)는 실패로 끝났으며, 고급공무원들의 부처간 이동도 미흡하였다고 한다. 현재 각 부처의 실정에 맞게 탄력적인 인사, 보수 및 성과관리체제를 확립할 수 있도록 자율권을 대폭 허용하기 위한 여러 가지 행정적?입법적 개혁조치들을 진행하고 있다(총무처, 1997： 101).
성과급제의 공통적인 문제점으로는 보수지급의 목적으로 성과평정제를 운영하며, 성과평정의 등급을 제대로 관리하지 못하고, 성과급 보상을 여러 사람에게 분산시키며, 평정체제의 지나친 표준화와 중앙의 과도한 통제로 인하여 융통성이 결여되었으며, 예산재원이 불충분하다는 점이다. 그 결과 성과급제의 적용대상자들은 흔히 성과와 보수간의 관련성에 대하여 잘 이해를 못하거나 보상규모가 노력할 가치가 있을 만큼 충분하지 못하다고 느끼며 나아가서 냉소적인 태도를 보이게 되는 반면, 관리자들은 그들에게 운영상의 융통성과 재량을 충분하게 주지 않는다고 생각한다(OECD, 1995： 133； 총무처, 1997： 120-121).
공무원들이 직무수행을 통해 얻고자 하는 목적가치는 물질적 보상에 있다기보다는 사회적 지지 및 인정과 의미 있는 일을 수행함으로써 남을 도울 수 있는 기회를 얻는데 있다는 것이 연구를 통해 확인되고 있다(조경호, 1997). 따라서 단순히 금전적인 보상보다는 금전적 보상과 비금전적인 보상을 함께 실시하여 공무원들의 성취욕구와 직무만족도 증진을 도모하는 것이 보다 적절하다.
성과급 보수체계와 관련하여 전제되어야 할 사항이 있다. 즉 아무리 박봉에 시달려야 하는 공무원이라 하더라도 인간생활에 있어서 가장 기본적인 기초생활을 유지할 수 있도록 하는 기초수요(basic needs)는 보장해 주어야 한다. 특히 현재 6급 이하의 하위직 공무원의 경우 사실상 기초수요의 충족이 어려운 실정이다. 이와 관련하여 성과급 보수체계를 구현하고 있는 미국의 보수기준을 참고할 필요가 있다.
참고로 미국 뉴욕시 공무원의 보수체계를 살펴보면, 단순한 사무보조직의 경우에도 대개 년봉(주 35시간 근무기준)이 $20,000 - $30,000의 수준을 보이고 있으며, 공공건물의 청소지원인력도 년봉 $22,850 - $27,650(초임 년봉 $21,320)의 분포를 보이고 있다. 아마 이는 비록 가장 단순한 기능인력이라 하더라도 최소한의 생계비는 보전하고자 하는 취지가 아닌가 여겨진다.
3) 생산적인 인력관리를 위한 공무원의 전문성 제고방안
지금까지 우리 나라 공무원의 인력관리는 일반행정가 양성 중심의 인력관리 방식이었다. 오늘날과 같이 복잡다단한 사회에서는 이제 더 이상 일반행정가로서는 한계에 직면하였다. 즉 이제는 공직사회도 전문가 중심의 인력관리체계를 구축할 필요가 있다. 이에는 크게 2가지 방법이 있다.
하나는 인력관리체계를 승진경로를 통해 순환보직시킬 것이 아니라 보직경로제를 도입하는 것이다. 보직경로제란 공무원의 단순한 순환전보를 제한하고 효과적으로 수행 가능한 전문직무분야를 중심으로 일정한 그룹이나 범위를 한정하여 인력을 관리하는 제도를 말한다. 다른 하나는 공무원의 전문성을 제고시킬 수 있도록 직군/직렬/직류 분류체계를 개선하는 방법이다. 즉 이는 전문성을 강화할 수 있도록 시대여건에 부합하게끔 이들 분류체계를 재조정하는 것이다.
보직경로를 설정하는 방법에는 ‘ㅗ\'형, ’ㅜ‘형, ’工‘형, ’역피라미드‘형 등 여러 가지 방안을 고려해 볼 수 있으나 우리 현실에서는 ’ㅜ‘형이나 ’工‘형이 적절한 것으로 판단된다. 한편 직렬/직류의 재분류에 있어서는 2가지 방법을 고려해 볼 수 있다. 하나는 직위분류제 원리에 충실하게 직렬과 직류를 전문화 요구에 부응하게끔 세분화하는 방안이다. 다른 하나는 계급제를 채택하고 있는 현실을 고려할 때, 직렬 및 직류의 세분화를 통하여 인력관리체계를 구축하는 것이 용이하지 않기 때문에 직류의 세분화보다는 직렬의 세분화를 통하여 전문성을 강화하도록 하는 방안이다. 계급제를 택하고 있는 우리의 여건상 후자가 바람직한 대안이 아닌가 여겨진다(최병대 외2인, 1999 : 10).
이제 공무원도 과거와 같은 일반행정가로서는 경쟁력을 확보하기가 곤란하다. 앞으로의 공무원은 ‘일반행정가(generalist)’ 보다는 공직사회 내에서 특화된 전문능력을 보유하면서 유능한 행정가로서 종합적인 관리능력을 보유한 ‘전문성을 지닌 행정가 (specialized generalist)’가 필요한 시점이라 여겨진다.

키워드

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