목차
1. 리엔지니어링을 위한 준비
2. 리엔지니어링이란 무엇인가.
※ 사례연구
3. 경영프로세스에 대한 재고찰
4. 새롭게 열리는 일의 세계
5. 정보기술의 역할
6. 누가 리엔지니어링할 것인가?
7. 어떻게 리엔지니어링할 것인가?
8. 프로세스 재설계과정
9. 리엔지니어링의 시작
10. 사례 1 : 홀마크
11. 사례2: 타코 벨
12. 사례3: 캐피틀 홀딩
13. 사례4: 벨 애틀랜틱
14. 성공 리엔지니어링
2. 리엔지니어링이란 무엇인가.
※ 사례연구
3. 경영프로세스에 대한 재고찰
4. 새롭게 열리는 일의 세계
5. 정보기술의 역할
6. 누가 리엔지니어링할 것인가?
7. 어떻게 리엔지니어링할 것인가?
8. 프로세스 재설계과정
9. 리엔지니어링의 시작
10. 사례 1 : 홀마크
11. 사례2: 타코 벨
12. 사례3: 캐피틀 홀딩
13. 사례4: 벨 애틀랜틱
14. 성공 리엔지니어링
본문내용
다른 두 리엔지니어링 팀, 즉 아이디어를 만들어 내는 한 팀과 이 아이디어를 현실 세계에 테스트하고 다듬는 팀을 조직했다.
첫째 팀을 핵심 팀이라고 불렀다. 이들은 분편화된 커리어 접속 서비스 프로세스에 관여하는 모든 영역으로부터 각자의 전문 영역에서 뛰어난 능력을 갖추고 있으며 동료들로부터 존경받으며 의사전달에 능숙한 전문가들로 구성된 팀을 모집하고 새로운 프로세스를 세밀하게 브레인스토밍(각자 아이디어를 내놓아 최선책을 결정하는 창조 능력 개발법)하고, 재설계하고, 청사진을 만드는 것이었다. 그들은 벨 애틀랜틱사가 고객에게 접속서비스를 거의 대기 시간 없이 제공하는 방법을 찾아내는 것이었다.
그들은 1991년 7월 중순에 일에 착수했고, 한 달만에 그들은 지리적으로 분산되어 독립적으로 관리되며, 서로 다른 여러 부서들에 퍼져 있는 기존 프로세스의 모든 기능을 공통의 감독을 받는 한 곳에 모아 새로운 프로세스를 설계했다.
프로세스를 설계하자마자 실험 팀이라고 불리는 둘째 번 팀이 작업을 시작하였다. 이들의 일은 핵심 팀의 설계 청사진을 실질적인 커리어 접속 서비스 주문들을 처리하는 데 사용하여 테스트하는 것이었다. 그들은 새로운 프로세스를 시험하고, 좋아하는 대로 변경하고, 그런 다음 그 결과를 핵심 팀에 피드백하였다. 따라서 우리의 리엔지니어링 과정은 그 자체가 반복적이었다. 실험 팀은 사실상 핵심 팀이 만들어 낸 케이스 팀의 개념의 원형이 되었다.
이러한 리엔지니어링의 결과 지금까지 15일 이상 걸리던 고용량 디지털 회로의 설치를 3일만에 해내고 있었다. 3일의 설치 시간은 현재 업계에서 가장 짧은 것이지만 1년 이내에 일부 특정 지역에서는 몇 분내에 서비스를 제공할 수 있을 것이다.
빌 애틀랜틱 사는 재설계 개념을 만들어 내기 위하여 핵심 팀을 그리고 그것을 현장에서 테스트하기 위해서는 실험 팀을 이용하였다. 핵심 팀의 일은 혁신적인 아이디어를 내놓는 것이고 실험 팀의 일은 그것을 현실화하는 것이었다.
벨 애틀랜틱 사의 경험이 보여 주는 다른 하나는 단계적인 리에니지니어링의 유용성이다. 핵심 팀은 궁극적으로 작업 주기가 없는 자급 체제라는 궁극적인 목표에 대한 비전을 제시하였다. 즉 마치 전화 사용자가 1번을 눌러 장거리 회선 서비스를 받는 것처럼 고객의 전화를 걸어 그들이 원하는 서비스를 즉시 받도록 하는 것이다.
벨 애틀랜틱사의 팀은 이러한 목표를 한번에 이루려고 해서는 안 된다는 것을 깨달았다. 대신 그들은 처음에는 케이스 팀으로 그 다음에는 케이스 담당자로 그리고 마지막으로 자급 체체로 나아가는 3단계로 변화를 이루기로 결정했다.
끝으로 벨 애틀랜틱사의 둘째 번 단계는 과업이 수행되는 순서를 바꾸는 흥미로운 재설계 기법을 보여 준다. 전통적으로 이 기업은, 요금 계산을 포함하여 서비스 제공과 관련된 모든 업무를 수행하는데 필요하거나 필요할지도 모르는 모든 정보를 수집할 때까지, 고객의 서비스를 연결해 주지 않았다. 그러나 리엔지니어링 과정의 둘째 번 단계에서, 케이스 담당자는 그들이 서비스를 시작하는데 필요한 정보를 획득하는 즉시 서비스를 제공하기 시작한다. 정보 수집에 더 많은 시간이 소요되는 요금 계산 정보는 나중에 처리될 수 있다. 벨 애틀랜틱 사의 사례에서 보여 주듯이, 과업의 순서가 재배열되면 고객의 대기 시간은 크게 줄어들 수 있다.
14. 성공 리엔지니어링
애석하게도 앞장에서의 성공한 사례에도 불구하고, 리엔지니어링을 시작한 많은 기업들이 성공을 거두지 못하고 있다는 점을 밝혀야겠다. 그들은 중요한 변화도 만들어 내지 못하고 주요한 성과 향상도 얻지 못하고 별로 효과적이지도 못한 향상 프로그램으로 종업원들에게 냉소주의만 불러일으킨 채 시작한 그 곳에서 그들의 노력을 끝맺게 되었다.
성공을 여는 열쇠는 운이 아니라 지식과 능력을 달려 있다. 만약 당신이 게임의 룰을 알고 실수를 저지르지 않는다면 분명히 성공할 것이다. 게다가 리엔지니어링에서는 똑같은 실수가 계속 반복된다. 따라서 리엔지니어링에서 성공으로 가는 첫째 방법은 일반적으로 저지르는 실수를 깨닫고 실수를 않하는 방법을 배우는 것이다.
1) 프로세스를 변화시키지 않고 고치려는 행위
2) 기업 프로세스에 초점을 두지 않는 행위
3) 프로세스 재설계를 제외한 모든 것을 무시하는 행위
4) 사람들의 가치나 신념을 무시하는 행위
5) 작은 결과에 안주하는 행위
6) 너무 빨리 포기해 버리는 경향
7) 문제의 정의 및 리엔지니어링의 노력 범주에 사전 제약을 두는 행위
8) 기존의 기업 문화나 관리 태도가 리엔지니어링을 시작조차 할 수 없게 하는 경우
9) 리엔지니어링이 밑으로부터 위로(Bottom up) 일어나도록 하는 경우
10) 리엔지니어링에 대한 이해가 결여된 사람에게 맡길 경우
11) 리엔지니어링에 사용될 자원에 인색한 경우
12) 회사가 해야 할 여러 가지 안건 속에 리엔지니어링을 묻어 버리는 경우
13) 너무 많은 리엔지니어링 프로젝트에 정력을 쏟을 경우
14) CEO가 은퇴를 얼마 남겨 놓지 않고 리엔지니어링을 시도하는 경우
15) 리엔지니어링을 다른 개선 프로그램들과 구별하지 못하는 경우
16) 설계에만 독점적으로 집중하는 행위
17) 그 어느 누구에게도 불이익이 되지 않도록 하면서 리엔지니어링을 시도하는 행위
18) 리엔지니어링에 따르는 변화에 대해 사람들이 거부반응을 보이면 중단하는 행위
19) 노력을 질질 끄는 경우
리엔지니어링이 실패했을 때 가장 타당한 이유가 무엇이든지 근본적인 이유를 추적해 보면 리엔지니어링 노력에 대한 상위 관리자들의 부적절한 이해와 리더십에 이르게 된다. 리엔지니어링은 항상 중역 회의실에서 태어난다. 너무나도 자주 숨통이 끊기는 곳도 바로 그곳이다.
실패할 가능성에도 불구하고 우리는 많은 리엔지니어링 성공사례에 의해 고무되었다. 이해와 몰입과 강력한 임원들의 리더쉽을 가지고 리엔지니어링에 접근하는 조직들은 분명히 성공할 것이다. 성공적인 리엔지니어링이 각 기업과 그 관리자 및 종업원 그리고 미국 경제 전체에 가져다주는 이익은 엄청나다. 주저할 때는 지나갔다. 이제는 행동으로 옮길때가 왔다.
첫째 팀을 핵심 팀이라고 불렀다. 이들은 분편화된 커리어 접속 서비스 프로세스에 관여하는 모든 영역으로부터 각자의 전문 영역에서 뛰어난 능력을 갖추고 있으며 동료들로부터 존경받으며 의사전달에 능숙한 전문가들로 구성된 팀을 모집하고 새로운 프로세스를 세밀하게 브레인스토밍(각자 아이디어를 내놓아 최선책을 결정하는 창조 능력 개발법)하고, 재설계하고, 청사진을 만드는 것이었다. 그들은 벨 애틀랜틱사가 고객에게 접속서비스를 거의 대기 시간 없이 제공하는 방법을 찾아내는 것이었다.
그들은 1991년 7월 중순에 일에 착수했고, 한 달만에 그들은 지리적으로 분산되어 독립적으로 관리되며, 서로 다른 여러 부서들에 퍼져 있는 기존 프로세스의 모든 기능을 공통의 감독을 받는 한 곳에 모아 새로운 프로세스를 설계했다.
프로세스를 설계하자마자 실험 팀이라고 불리는 둘째 번 팀이 작업을 시작하였다. 이들의 일은 핵심 팀의 설계 청사진을 실질적인 커리어 접속 서비스 주문들을 처리하는 데 사용하여 테스트하는 것이었다. 그들은 새로운 프로세스를 시험하고, 좋아하는 대로 변경하고, 그런 다음 그 결과를 핵심 팀에 피드백하였다. 따라서 우리의 리엔지니어링 과정은 그 자체가 반복적이었다. 실험 팀은 사실상 핵심 팀이 만들어 낸 케이스 팀의 개념의 원형이 되었다.
이러한 리엔지니어링의 결과 지금까지 15일 이상 걸리던 고용량 디지털 회로의 설치를 3일만에 해내고 있었다. 3일의 설치 시간은 현재 업계에서 가장 짧은 것이지만 1년 이내에 일부 특정 지역에서는 몇 분내에 서비스를 제공할 수 있을 것이다.
빌 애틀랜틱 사는 재설계 개념을 만들어 내기 위하여 핵심 팀을 그리고 그것을 현장에서 테스트하기 위해서는 실험 팀을 이용하였다. 핵심 팀의 일은 혁신적인 아이디어를 내놓는 것이고 실험 팀의 일은 그것을 현실화하는 것이었다.
벨 애틀랜틱 사의 경험이 보여 주는 다른 하나는 단계적인 리에니지니어링의 유용성이다. 핵심 팀은 궁극적으로 작업 주기가 없는 자급 체제라는 궁극적인 목표에 대한 비전을 제시하였다. 즉 마치 전화 사용자가 1번을 눌러 장거리 회선 서비스를 받는 것처럼 고객의 전화를 걸어 그들이 원하는 서비스를 즉시 받도록 하는 것이다.
벨 애틀랜틱사의 팀은 이러한 목표를 한번에 이루려고 해서는 안 된다는 것을 깨달았다. 대신 그들은 처음에는 케이스 팀으로 그 다음에는 케이스 담당자로 그리고 마지막으로 자급 체체로 나아가는 3단계로 변화를 이루기로 결정했다.
끝으로 벨 애틀랜틱사의 둘째 번 단계는 과업이 수행되는 순서를 바꾸는 흥미로운 재설계 기법을 보여 준다. 전통적으로 이 기업은, 요금 계산을 포함하여 서비스 제공과 관련된 모든 업무를 수행하는데 필요하거나 필요할지도 모르는 모든 정보를 수집할 때까지, 고객의 서비스를 연결해 주지 않았다. 그러나 리엔지니어링 과정의 둘째 번 단계에서, 케이스 담당자는 그들이 서비스를 시작하는데 필요한 정보를 획득하는 즉시 서비스를 제공하기 시작한다. 정보 수집에 더 많은 시간이 소요되는 요금 계산 정보는 나중에 처리될 수 있다. 벨 애틀랜틱 사의 사례에서 보여 주듯이, 과업의 순서가 재배열되면 고객의 대기 시간은 크게 줄어들 수 있다.
14. 성공 리엔지니어링
애석하게도 앞장에서의 성공한 사례에도 불구하고, 리엔지니어링을 시작한 많은 기업들이 성공을 거두지 못하고 있다는 점을 밝혀야겠다. 그들은 중요한 변화도 만들어 내지 못하고 주요한 성과 향상도 얻지 못하고 별로 효과적이지도 못한 향상 프로그램으로 종업원들에게 냉소주의만 불러일으킨 채 시작한 그 곳에서 그들의 노력을 끝맺게 되었다.
성공을 여는 열쇠는 운이 아니라 지식과 능력을 달려 있다. 만약 당신이 게임의 룰을 알고 실수를 저지르지 않는다면 분명히 성공할 것이다. 게다가 리엔지니어링에서는 똑같은 실수가 계속 반복된다. 따라서 리엔지니어링에서 성공으로 가는 첫째 방법은 일반적으로 저지르는 실수를 깨닫고 실수를 않하는 방법을 배우는 것이다.
1) 프로세스를 변화시키지 않고 고치려는 행위
2) 기업 프로세스에 초점을 두지 않는 행위
3) 프로세스 재설계를 제외한 모든 것을 무시하는 행위
4) 사람들의 가치나 신념을 무시하는 행위
5) 작은 결과에 안주하는 행위
6) 너무 빨리 포기해 버리는 경향
7) 문제의 정의 및 리엔지니어링의 노력 범주에 사전 제약을 두는 행위
8) 기존의 기업 문화나 관리 태도가 리엔지니어링을 시작조차 할 수 없게 하는 경우
9) 리엔지니어링이 밑으로부터 위로(Bottom up) 일어나도록 하는 경우
10) 리엔지니어링에 대한 이해가 결여된 사람에게 맡길 경우
11) 리엔지니어링에 사용될 자원에 인색한 경우
12) 회사가 해야 할 여러 가지 안건 속에 리엔지니어링을 묻어 버리는 경우
13) 너무 많은 리엔지니어링 프로젝트에 정력을 쏟을 경우
14) CEO가 은퇴를 얼마 남겨 놓지 않고 리엔지니어링을 시도하는 경우
15) 리엔지니어링을 다른 개선 프로그램들과 구별하지 못하는 경우
16) 설계에만 독점적으로 집중하는 행위
17) 그 어느 누구에게도 불이익이 되지 않도록 하면서 리엔지니어링을 시도하는 행위
18) 리엔지니어링에 따르는 변화에 대해 사람들이 거부반응을 보이면 중단하는 행위
19) 노력을 질질 끄는 경우
리엔지니어링이 실패했을 때 가장 타당한 이유가 무엇이든지 근본적인 이유를 추적해 보면 리엔지니어링 노력에 대한 상위 관리자들의 부적절한 이해와 리더십에 이르게 된다. 리엔지니어링은 항상 중역 회의실에서 태어난다. 너무나도 자주 숨통이 끊기는 곳도 바로 그곳이다.
실패할 가능성에도 불구하고 우리는 많은 리엔지니어링 성공사례에 의해 고무되었다. 이해와 몰입과 강력한 임원들의 리더쉽을 가지고 리엔지니어링에 접근하는 조직들은 분명히 성공할 것이다. 성공적인 리엔지니어링이 각 기업과 그 관리자 및 종업원 그리고 미국 경제 전체에 가져다주는 이익은 엄청나다. 주저할 때는 지나갔다. 이제는 행동으로 옮길때가 왔다.
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