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소개글

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목차

Ⅱ. 경영위기의 개념과 대응방식
1. 방어적 대응
2. 기회주의적 대응
3. 적극적 대응

Ⅲ. 경영위기의 현금흐름
1. 기업의 재무여건은 악화일로
2. 현금흐름은 경영위기의 핵심지표
3. 현금흐름경영은 글로벌스탠더드

Ⅳ. 경영위기의 극복 사례
1. 현재의 위기를 냉철하게 파악하자
2. 현상 인식과 단호한 구조조정
3. 시야를 높고 넓게
4. 작은 조직이 아름답다
5. 집중화를 통한 역량 극대화
6. 인간 경영학도 필요하다
7. 역시 남다른 데가 있어야

Ⅴ. 경영위기의 극복 전략
1. 단계별 핵심 전략 및 내용
1) 회생전략
2) 전환전략
2. 회생전략과 전환전략

참고문헌

본문내용

대로 하여 이루어졌다. 고객 위에 군림하는 자세는 더 이상 발붙일 곳이 없도록 하였다.
5. 집중화를 통한 역량 극대화
집중화로 내부역량을 극대화한 사례들이다. 노키아의 올릴라 회장은 1992년 취임 직후, 가전 부문 적자가 매출액 대비 3분의 1이나 차지하는 기형적인 구조하에서는 회사의 미래를 장담할 수 없다고 주장하였다. 또한, 수익성 없는 부문은 과감히 정리하여 건전한 사업구조를 유지해야 함을 강조하였다.
이에 따라 올릴라 회장은 제지 사업을 전격적으로 매각하였으며, 3년 이내에 알루미늄 사업과 전력 생산 사업, 타이어 제조 사업 등도 매각하기로 결정했다. 또한, 가전 제품 생산 비중을 줄이고 통신기기와 멀티미디어 제품에 주력하는 방향으로 전략을 수정하였다.
그 이후에도 가전 부문을 케이블 부문과 통합, 공격적인 경영에 더욱 박차를 가했다. 기존 4개 부문에서 유무선 시스템을 생산하는 통신 시스템, 핸드폰을 생산하는 이동전화, 통신 장비를 연결해주는 케이블 및 전자 제품 등 3개 부문으로 주력 분야를 축소한 것이다.
올릴라 회장은 1-2년 전부터 데이터 통신에 집중 투자하고 있다. 무선 테이터 통신이 큰 비중을 차지할 것이라는 예측에 기반을 둔 전략인 것이다. 이를 위한 제품 개발에 이미 착수한 셈이다.
6. 인간 경영학도 필요하다
인간적 경영에 의한 위기 극복 사례들이다. 폭스바겐의 피흐 회장은 1994년 폭스바겐 자동차 공장의 5만명 종업원들에게 주 4일 28.5시간 근무제의 도입을 지시했다.
주 50시간 이상의 노동에 시달리던 개발도상국 종업원들에게는 매우 획기적인 뉴스 거리였다.
그러나 그 이면에는 유럽 최대 자동차 회사의 고민이 숨어 있었다. 그 당시 쓰러져 가는 폭스바겐의 운명과 어제의 동지였던 장인들을 거리로 내쫓을 수 없다는 명제 사이에 고심을 거듭하던 폭스바겐 노사가 머리를 맞대고 고민한 끝에 끌어낸 묘안이었기 때문이다.
피흐 회장의 개혁은 곧바로 경영지표로 반영되기 시작했다. 적자를 대폭 줄인 폭스바겐은 이후 흑자로 돌아섰다. 3억 5천만달러의 흑자를 낸 폭스바겐은 최근 1978년 생산을 중단했던 ‘딱정벌레(비틀)’의 신판인 ‘뉴 비틀’을 다시 생산하기 시작했으며, 큰 인기를 누리고 있다.
7. 역시 남다른 데가 있어야
다섯째, 철저한 차별화 전략의 수립으로 위기를 극복한 사례이다. 사우스웨스트 항공사의 켈레허 회장은 최고 품질의 대고객 서비스 제공을 몸소 실천한 인물로 알려져 있다. 철저한 고객 지향적 마인드로 기업을 이끌었던 것이다.
켈레허 회장은 모든 고객에게 풀 서비스(Full Service)를 제공하는 것이 반드시 고객에게 최상의 서비스를 제공하는 것은 아니라는 점을 강조하였다. 사우스웨스트 항공사의 목표고객은 가격에 민감하면서도 편리함을 추구하는 집단으로 정의되었다. 따라서 이들이 원하는 니즈를 최적의 조건으로 충족시킬 때 이것이 곧 고객 만족의 핵심이라고 인식한 것이다.
이러한 전략에 의해 사우스웨스트 항공사는 고객들에게 제한된 서비스 대신 저가의 요금 체계를 제공하였다. 이에 따라 기내식이 제공되지 않으며, 항공사간 수하물 보관 서비스 및 우등석 서비스 등도 제공되지 않는다.
모든 경영 활동들도 이러한 전략 방향과 정합성 있게 전개되었다. 우선, 노선을 근거리 위주로 개발하는 것을 원칙으로 하고 있다. 또한, 효율적인 조직이 유지되도록 하였다. 이를 위해 발권 업무를 최소화하고 자동화된 발권 시스템을 통해 고객이 직접 손쉽게 항공권을 구입할 수 있도록 하였다. 결과적으로 여행 대리점에 지불되는 수수료 등을 절감하게 되었고 이는 낮은 요금을 고객들에게 제공할 수 있는 기반을 제공하였다.
뿐만 아니라, 운행 횟수의 증가와 정시 출발을 기본으로 하였다. 정비 시간을 15분 이내로 단축하고 서비스의 제한으로부터 얻을 수 있는 효율을 편수의 증가와 정확한 출발 시간을 유지하는 데 최대한 활용하였던 것이다.
Ⅴ. 경영위기의 극복 전략
1. 단계별 핵심 전략 및 내용
단 계
1 단 계
2 단 계
3 단 계
핵심전략
ㅇ현금유동성 창출
ㅇ비용 절감
ㅇ경쟁력 강화
핵심내용
- 현금유입 증대
- 현금유출 감소
- 비용 절감
- 비용구조 조정
- 사업구조 조정
- 경영자원 강화
1) 회생전략
1단계를 최우선적으로 추진하여 어느 정도 지급불능의 상태에서 벗어난 후, → 3단계 → 2단계를 추진함으로서 지속적인 성장·발전의 기틀을 마련
2) 전환전략
3단계 → 2단계를 반복적으로 추진함으로써 지속적인 성장·발전을 이룩
2. 회생전략과 전환전략
- 회생전략은 단기적인 재무상태의 붕괴를 방지하거나 붕괴 상태에서 부활하기 위해 자원과 사업활동에 관해 ‘긴급’(신속하고 단호한)결정을 내리는 것을 말한다.
- 이에 대해 전환전략은 업무 성과의 부진을 줄이거나 예방하기 위해 근본적인 변화를 꾀하고 중장기적인 경쟁력을 강화하는 것을 말한다.
- 이런 두 방안은 서로 다르며 각기 상이한 상황에 적용된다. 따라서 기업은 무엇보다 먼저 스스로 처해 있는 위치를 파악해야 한다.
- 예컨대 단기적으로 도산위기에 처한 기업이 중장기적인 업무 개선책이나 혁신책에 집중하고 있다고 가정해 보자. 이 기업은 개선 방안을 한 가지도 실현해보지 못한 채 무너지고 말 것이다.
-한편, 일단 급한 불을 껐다면 그 다음은 중장기적인 경쟁력 향상, 즉 전환을 위한 노력에 박차를 가해야 한다. 대체로 위기의 사이클은 생각보다 훨씬 짧다. 고비를 넘겼다고 여유부릴 수 있는 시간은 어느 기업에도 주어지지 않는다.
- 따라서 호황일 때 불황을 염두에 두면서 항상 위기를 감지하고 대응할 수 있도록 측정·감시(Monitor)하는 장치를 마련해야 한다.
참고문헌
김준범, 경영 위기 시대의 최우선 과제, 핵심역량을 확보하라, 한국제품안전협회, 1998
로버트 라이시 저, 안진환 외 1명 역위기는 왜 반복되는가, 김영사, 2011
윤민구 외 1명, 경영위기 관리에 관한 사례연구, 영남대학교, 2009
이관춘, 기업의 위기극복을 위한 윤리경영 전략, 학지사, 2009
최동석, 경영관리의 위기, 비봉출판사, 2001
하버드 경영대학원 저, 정경호 역, 지속가능 경영의 절대조건 위기관리, 웅진윙스, 2008

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