동기부여

소개글

동기부여 에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 동기부여란?

　(1)동기의 정의
　(2)동기의 특질
　(3)동기부여과정


Ⅱ. 동기부여이론

　(1)내용이론이란?
　(2)과정이론이란?
　(3)동기부여의 내용이론
　　가.A.Maslow 욕구계층이론
　　나.Aderfer E.R.G이론
　　다.X.Y이론
　　라.Herzberg 욕구이론
　　마.Agris 성숙, 미성숙 이론
　　바.Likert 4대관리체제론
　　사.Mcclelland 성취동기이론
　　아.E.shein의 복잡인모형
　　자.Z이론
　(4)동기부여의 과정이론
　　가.J.S Adams 공정성이론
　　나.기대이론
　　다.학습강화이론
　　라.Loke 목표설정이론


Ⅲ. 내재적동기부여와 외재적동기부여
　(1)내재적동기부여
　(2)외재적동기부여


Ⅳ. 결론

본문내용

한 심기를 드러내듯 무거운 침묵만 지키고 있었다. 연전연패, 꼴찌의 늪에서 헤어나지 못하는 한화 이글스 야구팀의 초반 성적표가 앞에 놓여 있었다. 프로야구 개막 당시만 해도 삼성 라이온즈와 함께 다크호스로 떠올랐던 한화 이글스였다. 이윽고 김회장의 돌발선언이 침묵을 깼다. 『특별격려금 3억원을 조건없이 감독에게 지급하시오.』 불호령이 떨어질 줄 알았던 감독과 선수들은 크게 당황했다. 그때까지 될대로 되라는 자포자기의 분위기가 한번 해보자는 쪽으로 바뀌었다. 두번씩이나 겪었던 4연패의 수모를 앙갚음하듯 파죽의 6연승을 거둔 것이다. 특별격려금으로 얽힌 실타래를 푼 한화는 후속조치로 선수들의 사기 진작을 위한 갖가지 인센티브 제도를 내놓았다. 2연승을 거둘 땐 3백만원, 3연승을 하면 5백만원의 보너스를 지급하는 「메리트 시스템」을 도입, 연승가도를 독려했으며 개인별 성적에 따른 인센티브 제도도 마련했다. 또 이달의 타자-구원-투수왕을 선정,「타이틀 보너스」로 1인당 3백만원 안팎의 포상금도 지급했다. 열심히 하는 선수는 더 좋은 대우를 받아야 한다는 인센티브 시스템은 꼴찌를 맴돌던 팀성적을 3위로 끌어올려 포스트시즌에 진출하게 만드는 원동력이 됐다.
Ⅳ. 결론
개인의 동기를 내용이론과 과정이론으로 나누어서 동기자체에 관련된 심리적 요인과 인지과정에서 발생되는 동기요인을 설명하였다.
★ 조직체의 성장 및 산업사회의 고도화와 더불어 개인과 조직체의 갈등관계는 더욱 심해질 수 있으며, 따라서 개인과 조직체간의 상호종합문제가 점점 중요한 과제로 제기되고 있다. 그리고 개인의 동기문제와 개인의 동기를 유발시키기 위한 조직체의 요건조성문제에 관하여도 많은 관심과 노력이 기울려지고 있다.
★ 개인의 욕구와 동기는 개인 자신의 심리적 요인뿐만 아니라 자신의 일상생활과 조직체생활을 통하여 여러 집단과 상호작용하는 과정에서 많은 영향을 받고 있다. 그리고 이들 집단은 개인의 행동과 더불어 조직체 전체의 행동에 중요한 부분을 차지하고 있다.
만일 당신이 직원의 동기부여에 대해 관심 있는 경영자라면 이 장에서 살펴본 이론과 문제들에서 어떤 구체적인 권고 사항들을 이끌어낼 수 있겠는가? 비록 간단하지 않지만, 우리가 알고 있는 직원의 동기부여에 대한 정보들로부터 다음과 같은 권고 사항들을 얻을 수 있다.
-개인별 차이의 인식 : 모든 현대적인 동기부여 이론들 대부분이 직원들은 모두 똑같지 않다는 인식을 바탕으로 하고 있다. 그들은 다른 욕구, 태도, 인격, 기타 중요한 개인적인 변수들을 가지고 있다.
-사람과 업무의 조화 : 사람과 일을 섬세하게 배려하여 조화시키는 것의 동기 부여적인 이점을 보여주는 증거들은 대단히 많다. 예를 들어서 성취 욕구가 높은 사람들에게는 적당한 수준의 도전적인 목표를 설정하는데 참여하도록 하고 자율성과 피드백을 얻을 수 있는 직무를 갖도록 해야 한다. 또한 모든 사람이 높은 자율성과 다양성, 책임감을 갖는 직무에 의해서 동기 부여되는 것은 아님을 명심해야 한다.
-목표의 활용 : 목표설정 이론에 관한 문헌들은 경영자는 직원들이 어렵지만 구체적인 목표를 가지고 있는지, 그 목표 달성을 위한 일을 얼마나 잘 하는지에 대한 피드백을 가지고 있는지를 반드시 확인하라고 제안한다. 그 목표들은 경영자가 정해야 할까, 아니면 직원들이 참여하여 그것을 정해야 할까? 그 대답은 목표 수용성에 대한 당신의 인식과 조직의 문화에 따라 달라진다. 만일 목표에 대한 저항이 예상된다면 참여는 수용도를 높여줄 것이다. 만일 참여가 문화에 맞지 않는다면 정해주는 방법을 사용하라.
-목표가 달성 가능하다고 인식되는지 확인. : 실제로 목표가 달성 가능한지의 여부와는 상관없이 목표를 달성 가능하지 않다고 보는 직원들은 “소용 없어”라는 생각 때문에 자신의 노력을 줄이게 된다. 따라서 경영자는 직원들이 노력을 더 하면 목표를 달성할 수 있다고 믿는지를 반드시 확인해야 한다.
-보상의 개인화(개별적 보상) : 직원들은 각기 다른 욕구들을 가지고 있기 때문에 한 사람에게 강화 작용을 하는 조치가 다른 사람에게는 효과가 없을 수도 있다. 경영자는 자신이 가진 직원들의 차이에 대한 지식을 이용하여 급여, 승진, 인정, 원하는 업무의 배정, 자율성, 참여와 같이 통제 가능한 보상들을 개인화해야 한다.
-보상과 성과의 연계 : 경영자는 성과를 전제로 보상을 할 필요가 있다. 성과 이외의 요소에 대한 보상은 다른 요소들만 강화시킬 뿐이다. 임금인상과 승진과 같은 중요한 보상은 구체적인 목표의 달성에 대해서 주어져야 한다. 또한 경영자는 보상의 가시성을 높이고 좀 더 많이 동기를 부여할 가능성이 있는 방법을 찾아야 한다.
-시스템의 공정성을 확인 : 보상 또는 투입에 대한 산출이 비슷하다고 직원들이 인식해야 한다. 가장 간단한 수준으로 경력, 능력, 노력, 기타의 명백한 다른 투입 요소들이 급여, 책임감, 기타 다른 명백한 산출의 차이로 설명되어져야 한다. 그리고 한 사람에게 있어서 공정한 것은 다른 사람에게는 불공정한 것이 될 수도 있으며, 따라서 이상적인 보상 시스템은 각각의 업무에 대한 적절한 보상을 위해서는 투입에 대한 가중치를 달리 부여해야 한다는 것을 기억하라.
-인정의 사용 : 인정의 위력을 인식하라. 원가절감이 널리 시행되던 (2001~2003년 사이와 같이) 불경기에는 인정의 사용은 직원을 보상하는데 원가가 거의 들어가지 않는 방법이다. 그리고 직원들 대부분이 가치 있게 여기는 보상이다.
-돈을 무시하지 말 것 : 목표를 설정하고 업무를 흥미 있게 만들고 참여의 기회를 제공하려고 분주하다 보면 대부분의 사람들이 일하는 중요한 이유가 돈이라는 사실을 잊기 쉽다. 따라서 성과를 바탕으로 한 급여의 부분이 증가하게 되면 성과에 따른 보너스와 기타 금전적인 인센티브들이 직원의 동기부여를 경정하는데 더 중요해진다. 동기부여의 도구로써의 금전 한가지에만 초점을 두라는 것이 아니다. 만일 인센티브에서 금전을 제외하면 사람들은 일하러 나오지 않으리라는 것은 분명한 사실임을 확실하게 말하고 있는 것이다. 목표나 확대된 직무, 또는 참여를 제외했을 때에도 같으리라고 말 할 수는 없다.

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