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동기를 부여하여 각자 책임감 있고 효율적으로 일 할 수 있게 리더십을 발휘하여 목표한 업무를 달성하였습니다.
5. 성실하고 지속적으로 노력하는 건설인
맡은바 과업을 어떠한 고난과 역경이 있어도 임무를 완수하는 끈기와 성실성의 소
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리더십이 긍정적인 태도를 형성하는 데 중요한 역할을 한다. 또한, 리더는 팀원들의 다양한 성격 유형을 이해하고, 각자에게 맞는 동기 부여 방식을 찾아야 한다. 이는 구성원 개개인이 자신이 소중한 존재임을 느낄 수 있도록 하여, 조직 전
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동기부여 현상을 의미한다.
내재적으로 동기부여 된 사람들은 외부의 금전보상이나 압박보다는 일과 관련하여 얻는 즐거운 생각이나 도전가치에 대하여 행동이 유발된다. 즉, 내재적 동기부여는 일을 잘 수행함으로써 즐거워하는 심리적 보
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으로 믿으며
성과가 있으면 바라는 보상이 주어질 것이라고 믿을 때 동기가 유발된다.
8. 리더십
- 조직구성원의 자발적인 헌신을 불러일으키는 영향력 (지도, 지휘, 인도)
1) 특성론적 접근법
- 성공하는 리더들은 신체적 특성, 사ㅚ적 배경,
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동기부여 시키며 영감을 불어넣어 준다.
3) 팔로워십
전통적 리더십 이론들은 리더십을 설명하는 데 있어서 지나치게 리더의 특성이나 행동에 집중하면서, 팔로워의 역할을 중시하지 않는 리더 중심성의 한계를 노정하고 있다. 최근에는 이
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리더십의 방식을 변화시키고 있다. 원격 근무와 디지털 커뮤니케이션이 일반화되면서 리더는 물리적인 거리에도 불구하고 팀을 이끌어야 한다. 이는 팀원 간의 유대감을 형성하고, 동기를 부여하며, 목표를 설정하는 데 새로운 전략이 필요
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리더들간에서도 일어날 수 있다.
Bass(1985)는 Burns의 이론에 기초하여 변환적 리더십은 카리스마 그 이상의 것이며 부하에 대한 리더의 보다 큰 영향력이라고 보았다. 카리스마는 부하들에게 동일시를 유발시켜서 영향력을 미치지만 카리스마
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리더의 리더십이 훌륭하면 좋은 산출을 생산해 낼 수 있다고 볼 수 있다. 또한 리더십은 조직내 다양한 인적자원을 활성화시키고, 상호 연결시켜서 시너지 효과를 유발하는 매우 독특한 과정이라고 할 수 있다.
Ⅳ. 참고문헌
김인숙·이명하·
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리더십이 필요하다.
둘째, 전문성과 정보화 능력을 개발해야 한다.
셋째, 권한을 위임하고 근로자의 자발적인 참여를 유도해야 한다.
넷째, 철저한 평가와 충분한 보상을 통해 구성원들의 직무 동기를 유발
다섯째, 지식을 공유하는 조직
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동기부여의 주요 원천이라는 목표설정의 이론적 전개보다 그 시기가 앞선다는 점에서 목표설정이 MBO의 배경이론 할 수 없다.
그러나 목표설정 이론을 가장 많이 활용하는 적응 분야가 되었고 목표설정이론은 실무기법을 갖추게 되어 상호보
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