인사관리 성공 사례 - 세계 3대 조명업체인 (주)오스람코리아의 비즈니스 전략과 연계된 차별화된 HR 전략

목차

1. 서론 3
1.1 들어가는 말 3
1.2 기업선정 배경 4

2. 연구방법 4
2.1 연구절차 4
2.2 자료원천 5

3. 기업현황 5
3.1 기업 현황 5
3.2 인사관리 현황 6


4. 문제점 도출 6
4.1 기존 인사고과제도에 대한 이해 6
4.2 기존 인사고과 제도의 정리 7
4.2.1 제도상의 문제 7
4.2.2 운영상의 문제 7
4.2.3 여건상의 문제 8

5. 기업의 비즈니스 전략 파악 8

6. 연봉제에 관한 이론적 검토 9
6.1 연봉제의 기본적 이해 9
6.1.1 연봉제의 정의 9
6.1.2 연봉제의 주요 특징 10
6.1.3 연봉제와 기존 월급제의 비교 10
6.1.4 연봉제의 장단점 10
6.1.5 연봉제의 운영방식 10
6.1.6 연봉조정 방법 11
6.1.7 인사평과체계 12
6.2 미국, 일본의 연봉제 12
6.2.1 미국의 연봉제 12
6.2.2 일본의 연봉제 13

7. 한국 기업형 연봉제 설계 14
7.1 연봉 체계 전환의 기본 방향 14
7.2 연봉의 구성항목 설계 15
7.2.1 연봉체계 15
7.2.2 기본연봉의 설계 16
7.2.3 업적연봉의 설계 16
7.3 연봉운영 방식 17
7.4 연봉제하의 평가시스템 구축 18
7.4.1 평가의 중요성 18
7.4.2 합리적 평가제도의 요건 18
7.4.3 인사고과 시스템 18
7.4.4 연봉대상자 범위선정 19
8. 연봉제 도입 강화를 위한 과제 20
8.1 평가의 공정성 확립 20
8.2 직무분석과 직무평가 20
8.3 고과자 평가교육과정 운영 21
8.4 평가관리 전담인력 배치 21

9. 평가 21

10. 결론 22

11. 참고문헌 23

본문내용

두드러진 특징은 전력관리와의 관계이다. 기존의 보상체계는 노동시장에서 결정된 임금수준을 기초로 직원들이 이에 만족하고 동기부여가 되기 위해서는 무엇보다도 공정성이 확보되어야한다는데 초점을 두어왔다는 것, 즉 , 공정한 보편적 규칙을 갖추는 것이 보상체계의 최선의 논리였다. 그러나, 보상체계가 기업의 경쟁력과의 연계성이 강조되면서, 보상관리 또한 기업의 전략적 차원에서 다루어져야 한다는 주장이 대두되는데, 예컨대, 연봉제의 경우 해당 기업의 전략적 방향과의 적합성을 확인하고 도입해야 하며, 전략관리의 방향과 부합되는 유형을 선택해야한다. 이러한 개념이 전략적 보상관리이며, 이는 보상관리 자체가 기업의 경영전략차원에 다루어져야 함을 의미하고, 향후 공공부문의 보상관리 또한 기관의 장단기 전략을 고려해야 함을 시사한다. 이렇듯 보상체계는 기업의 환경과 상황, 경영전략을 고려하면서, 궁극적으로는 기업의 경영목표를 달성하는데 기여할 수 있도록 설계되어야 한다, 따라서, 동일 산업 내에서도 기업이 추구하는 경영전략이 다르면 서로 다른 보상시스템을 가져야하며, 같은 기업에서도 기업 내의 사업부에 따라 추구하는 전략방향이 다르면 보상시스템 또한 다르게 설계되어야 한다. 즉, 보상체계의 전략적 관리의 중요성은 성관관리와 전략관리가 동시에 운영되어야한다는 것이다.
이와 더불어 인사관리가 추구하는 궁극적인 목표가 조직 구성원과 회사 모두가 함께 성장하는 윈-윈에 있다고 할 때 구성원들의 가치관이나 기질적 특성의 고려는 실행결과에 미치는 영향이 지대하다. 한국적 기업구성원들의 특징은 몇 가지가 있다. 높은 역동성과 집단중시의 문화, 명분을 중시하는 경향, 구성원들의 높은 조직몰입도, 변화에 대한 높은 수용력, 상부상조 문화 등이 바로 그것이며 새로운 변화를 빠르게 받아들이면서도 조직 내에서의 갈등을 최소화할 수 있는 좋은 장점과 문화를 가지고 있다. 물론 기술경제 환경의 변화와 더불어 이러한 문화적기질적 특성과 가치관도 변하겠지만, 현 시점에서 이러한 특성과 장점들이 새로운 성과주의 인사시스템의 도입에 고려되고, 적절한 조화를 이룰 때 우리가 기대하는 결과를 얻을 수 있을 것이라는 것은 당연한 이치다.
그러나 한국기업의 인사관리시스템이 제대로 실행되기 위해서는 선행되야 하는 과제가 있다. 첫째, 우리의 정치적사회적문화적 유산으로 볼 수도 있는 획일주의 사고방식 및 권위주의 등이 우선적으로 바뀌고 극복되어야 할 과제이다. 획일적이고 관리지향 중심의 과거 인사역할은 이제는 경영전략 실행을 지원하는 카운슬러 혹은 비즈니스 파트너로서의 역할로 전환되어야 한다. 둘째, 과거 분단을 전후하여 우리 사회가 구조적으로 가질 수밖에 없었던 흑백논리로 사안을 판단하려는 성향, 형식주의에 치우친 사고방식 등은 새로운 경영환경에서는 합리적이지 못한 버려야할 유산이다. 셋째, 중간 과정은 무시하고 결과로만 판단하는 결과 지향적 논리도 이제는 극복해야한다. 이는 우리 사회 및 경제구조가 기본을 견고히 하지 못했던 원인의 하나일 수도 있을 것이다. 예를 들면, 공정하고 납득성 있는 평가제도의 정착은 목표설정, 중간코칭, 성과평가의 기본적인 프로세스를 준수하고 프로세스별 상하간 의사소통이 원활하게 이루어져야만 가능한 것이다. 이런 문제점들을 극복하기 위해서는 기업 내 인사시스템도 조직 구성원 간에 상호 존중하고 개인의 특성을 인정해주는 방향으로 실행되어야 하며, 합리적인 것은 수용할 수 있는 실용주의적 사고도 필요하다고 판단된다.
성과주의가 피해갈 수 없는 반드시 정착시켜야하는 과제라고 할 때, 우리 고유의 장점과 서구시스템의 장점을 동시에 살리는 지혜가 한국 기업 인사담당자에게 요구되고 있다. 현장의 비즈니스 파트너로서 또 경영의 전략 탭으로서의 역할이 점점 커지고 있는 현 상황에서 한국인의 기질과 문화라는 공통분모 위에 현재와 미래를 연결시키는 제도, 비전을 제시함으로써 회사 조직을 선도해 나가는 능력 또한 필요하다.
11. 참고문헌
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HR,   인사관리,   인사 관리 성공 사례,   오스람 코리아