안동병원 마케팅 성공 사례, 성공요인, 경영 전략, 제도 혁신, 인적 혁신, 환경 분석, 국내 전략, 특징, 현황, 사례, 관리, 역할, 시사점, 나아갈 방향, 조사분석

목차

들어가며


1. 제도적 혁신
Critical Path 제도 -> 3-win (환자, 직원, 병원)
직원제안제도
공정한 보상 (성과급제)
인사시스템의 개혁
합동위령제
5S 운동
업무일지 작성
지역사회로의 성과 환원
기술적 혁신
지식경영시스템 구축
자가발전을 위한 업무환경 조성
첨단 의료영상 저장시스템(PASS)도입 (예정)

2. 인적 혁신
발상의 전환 - "병원의 주인은 직원이 아니라 환자다."
직원들의 서비스 질 향상
끊임없는 서비스 마인드의 재무장
요약 및 결론
안동병원의 성공요인
"고객감동"
"지식경영"

3. 병원산업의 방향
포괄적인 각 집단의 통합
각각의 집단에 맞는 차별화 정책을 펴는 통합
기술적 차별화의 적절한 조화

본문내용

좋으라고 그냥 하는 소리가 아니다. 어떤 직원이 만약 「나는 병원을 위해 희생하고 있다」고 생각하면서 일을 하게되면 능률이 오르지 않을 뿐만 아니라 창의성도 떨어지게 된다.
그 직원은 늘 자신이 희생하고 있다고 생각하지만 조직에는 큰 득이 되지 않는 것이다.
조직보다는 자신을 먼저 생각하는 것이 인지상정이다. 직원들이 나를 위해서가 아니라 병원을 위해서 일하고 있다고 생각한다면 이는 큰 문제다. 뭔가 조직의 인사 시스템에 문제가 있다는 반증이기 때문이다.
직원들이 스스로를 위해 마음놓고 일할 수 있도록 환경을 조성해 주는 것은 이사장인 나와 우리 병원 간부들의 몫이다. 「열심히 일하면 내 앞날을 보장된다」는 믿음을 직원들에게 심어줘야 한다. 학연과 지연을 따지지 않고 능력과 인간 됨됨이를 중시하는 인사 시스템을 갖춰놓으면 직원들은 자연스럽게 이같은 확신을 갖게 된다.
병원의 주인은 환자
안동병원은 92년부터 경영상태가 적자에서 흑자로 반전되면서 매년 25%가 넘는 초고속 성장을 거듭했다. 서비스 차별화 전략이 주효했던 셈이다. 직원들의 피땀이 바탕이 된 것은 두 말할 필요가 없다. 나는 92년 병원이 처해있는 경영위기를 직원들에게 있는 그대로 설명했다.
위기감을 공유해야 한다는 생각에서였다. 그리고 「한만큼 준다」는 약속을 했다. 성과급을 제시한 것이다. 그 결과 96년의 직원 평균 임금 은 92년에 비해 무려 100% 이상 늘었다.
우리 병원이 이처럼 성공신화를 이룩할 수 있었던 데는 몇 가지 남들과 다른 점이 있었다.
첫째, 전 직원들이 위기의식을 갖고 있었다. 직원들은 우리 병원의 적자 위기는 물론 주변에 있는 많은 병원들이 경영난으로 문을 닫는 것을 직접 봐서 알고 있었다. 뭔가 승부수를 두지 않고는 살아남을 수 없다는 절박감이 직원들 사이에 강하게 퍼져 있었다.
둘째는 지속적인 교육과 훈련. 어떤 사람들은 「안동병원은 업무보다 교육이 더 많다」고 말한다. 어쩌면 맞는 말인지도 모른다.
매일 아침 열리는 부서별 현장교육과 매월 정기적으로 되풀이되는 직원 월례회의, 그리고 틈틈히 실시되는 명사초청 교양강좌, 전 직원이 입소하는 가나안 농군학교 교육, 봄·가을의 직원 전체연수. 교육은 여기서 그치지 않는다. 직원 해외연수와 선진지 견학, 해외 파견근무 등 우리 병원은 교육에서 시작해서 교육으로 끝난다.
환자들에게 양질의 서비스를 제공하기 위해 나는 직원들에게 끊임없이 의식을 개혁하고 서비스 마인드로 무장할 것을 요구한다. 대신 교육에 들어가는 투자는 아끼지 않는다.
나는 직원들에게 「100－1＝99가 아니라 0」이라고 강조한다. 직원 100명중 단 1명이 환자에게 불친절하게 대하더라도 그 환자는 불친절을 경험한 셈이 된다는 말이다. 나머지 99명이 아무리 친절하게 하더라도 그 환자가 경험한 불친절을 벌충할 수 없다.
직원 한 사람의 무성의로 여러 사람이 애써 쌓아놓은 공든 탑이 무너지지 않도록 하기 위해서라도 교육을 통한 끊임없는 서비스 마인드 재무장이 필요한 것이다.
셋째는 「병원의 주인은 직원이 아닌 환자」라는 발상의 전환이다. 과거에도 그렇고 지금도 마찬가지지만 의사와 간호사들이 환자 위에 군림하는 병원이 우리 주변에 흔하다. 우리 병원은 위기를 기회로 삼기 위해 일찌감치 발상의 전환을 통해 「환자가 주인」이란 기치를 내걸었다.
그리고 이같은 발상의 전환이 성공의 열쇠가 된 것이다. 병원의 서비스가 좋아졌다는 소문은 환자들의 입을 통해 금방 지역사회에 퍼졌다.
이어 지방신문을 시작으로 중앙 일간지들이 우리 병원의 성공담을 지면에 반영했으며 급기야 96년 1월 14일에는 KBS의 「일요스페셜」프로에 우리 병원 이야기가 「안동병원의 생존전략, 환자가 주인이다」 라는 제목으로 방영되기에 이르렀다. 언론 매체의 힘은 대단했다.
96년 한해에만 무려 2,000여명의 견학단이 병원에 몰렸고 지금까지 약 6,000여명이 우리 병원을 다녀갔다. 안동병원이 병원경영의 성공 모델로 자리잡은 것이다. 아울러 환자 수도 급증했다. 시설이 부족해서 병동 4,400여평을 증축해야 할 정도였다.
어느 날 사석에서 병원의 한 간부가 「우리의 경영사례를 몽땅 공개해서 다른 병원들이 다 배워가면 남는 것이 없지 않느냐」는 농담반 진담반 푸념을 한 적이 있다. 그 때 나는 「보고 간다고 다 그대로 되는 것이 아니다. 환자들에게 친절해야 한다는 것을 모르는 병원이 어디 있겠느냐, 그러나 실천하지 않기 때문에 국민들이 『병원은 불친절하다』고 말하는 것 아니냐」고 반문하면서 「누구든 안동병원을 배우러 오겠다면 대환영」이라고 응답했다.
우리병원의 경영이념은 「환자중심의 병원, 공동체를 위한 병원, 사회에 봉사하는 병원」이다. 환자에게 최상의 서비스를 제공하고 직원들 (공동체)을 위해선 임금 인상이란 직접적인 보상과 함께 연수원, 휴양 콘도, 대학원 지원에서부터 노래방, 목욕탕에 이르기까지 각종 복지제도와 시설을 운영하고 있다.
그러나 이 보다 더 중요한 것이 있다. 바로 병원의 뿌리인 지역사회를 위한 병원의 역할이다. 주민과 더불어 생활하는 병원에게 있어서 지역 주민들의 신뢰만큼 큰 재산은 없다.
지역사회로부터 믿음을 받지 못하는 병원은 단기적인 성과를 낼 수 있을지는 몰라도 결국에는 배척을 받기 마련이다. 병원경영을 통해 얻은 성과를 지역에 재투자하고 이를 통해 주민과 병원사이에 튼튼한 연대감이 형성돼야 한다.
우리 병원은 이를 위해 잉여수익을 의료시설과 장비에 재투자하여 주민들의 경제적 부담을 덜면서도 양질의 의료 서비스를 제공하기 위해 노력하고 있다.
이와 함께 직장인을 위한 야간진료, 취약지 무료진료, 진료의 애프터서비스라 할 수 있는 무료 가정방문 진료 등을 실시하고 있다. 또한 병원의 연간 매출액의 1%를 지역발전을 위한 사업과 문화개선 사업, 복지사업 등에 환원하고 있다.
부끄럽게도 이같은 공로가 인정돼 우리 병원은 95년에 이웃돕기 공로로 대통령표창을 받았고 97년에는 경북도민상을 수상했다. 나는 지금도 발상의 전환이 성공의 열쇠가 됐다고 믿고 있다.
http://biz.ajou.ac.kr/choyho/제2강의실/기업문화/기업사례.htm

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안동병원,   마케팅,   성공 사례,   성공요인,   경영 전략,   제도 혁신,   인적 혁신,   환경 분석