[ Haier 하이얼 기업전략 사례연구 ] 하이얼 기업성공요인과 SWOT분석/ 하이얼 경영전략과 생산전략,한국진출전략 사례분석및 나의의견정리

소개글

[ Haier 하이얼 기업전략 사례연구 ] 하이얼 기업성공요인과 SWOT분석/ 하이얼 경영전략과 생산전략,한국진출전략 사례분석및 나의의견정리에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 하이얼 기업소개

2. 하이얼 기업성공요인

3. 하이얼 SWOT분석

4. 하이얼의 GE 인수사례와 전략

5. 하이얼 기업 경영전략
(1) 글로벌 경영전략
(2) 선난후이전략 (어려운시장 먼저공략)

6. 하이얼의 생산시스템 분석

7. 하이얼의 한국진출전략

8. 결론 및 나의의견
(1) 결론
(2) 나의의견

본문내용

완벽하게 이해한다.”
6. 하이얼의 생산시스템 분석
하이얼 기업의 주요 시스템 전략으로는 ‘OEC 관리법, SST 제도, SBU 구조’ 가 있다.
(1) OEC 관리법
OEC 관리법은 전체적으로 매일 모두가 모든 것을 통제하고 분명히 하라는 시스템으로 직원 스스로가 주도하는 자주 관리를 강조한다. 모든 생산 라인을 더 작은 생산 조직으로 묶었고, 그 생산 목표와 품질의 수준이 이루어져있다. 비록 세계 기준에서 생산성과 품질의 차이가 있지만, 하이얼은 문제들을 하나하나씩 다루고 조금씩 개선하면서 결국 최종결과를 성취할 수 있다고 믿고 있다. 이런 제도 하에서, 목표와 실제 생산량과의 차이들은 매일 계산되었고 각 팀은 같은 날 프로세스를 개선시키기 위한 방법을 찾았다. 작업하는 날의 끝 무렵에 만약 어떤 생산 팀이 생산 과정에서 문제가 생긴다면 그 실패의 근본적인 원인들을 알아낼 때까지 과정들을 훑기 위한 작업을 하기도 하면서 ‘문제 해결’ 기술을 늘려간다.
(2) SST 제도
SST 제도는 자신의 책무를 완수하지 않으면 회사 내 존재가치가 없다는 엄격한 내용을 담고 있다. 첫 번째, 索酬는 작업자가 앞 공정에서 인계된 업무에 부가가치를 더하여 다음의 후 공정에 연결시킬 의무가 있는데, 이러한 소임을 충실히 수행한다면 성과를 달성한 대가로서 보수를 획득할 수 있다. 두 번째, 索란 첫 번째 경우와 반대로 주어진 소임을 다하지 못해 결과적으로 손실을 가져온다면 벌칙으로 벌금 또는 감봉 등의 처분을 받는 것이다. 세 번째, 跳은 앞 공정의 담당자로부터 불량품으로 구분되는 업무를 인계받은 경우 앞 공정 담당자에 클레임을 청구할 수 있는 것이다. 이 용어의 의미는 앞 공정의 잘못을 간과하거나 자신의 부가가치에 문제를 남긴 채 다음 공정에 인도한다면 다시 문제가 야기될 것이므로 공정지연에 대한 책임을 지도록 한다는 것이다.
(3) SBU 제도
마지막으로 SBU 제도 하에서 생산 관리자들은 그들의 고유한 수행 보고서를 갖으며, 그것은 내부/외부의 SBU의 고객들과 관련된 모든 계산들에 관한 것이다. 개별 보고서는 추가적 수익과 가치를 계산하는데 사용된다. 즉, SBU 개념은 비즈니스 단위에서부터 개별 종업원 단계들까지 적용될 수 있다. 상품 관리자들은 반송품을 포함한 판매와 관련된 모든 비용에 책임이 있고, 다른 분배에 의한 판매를 포함하는 부가 가치가 높은 상품의 판매에 대한 보상을 받는다. 결과적으로, 상품 관리자들은 보상을 제공함으로써 그들의 부하들이 목표를 성취하도록 동기부여를 하게 된다.
7. 하이얼의 한국진출전략
하이얼이 한국시장에 진입하게 된 동기는 크게 3가지로 볼 수 있다. 첫 번째는 한국시장 공략을 통한 수익성 확보이며, 두 번째는 한국시장에서의 성공을 기반으로 글로벌시장을 공략하는 것이다. 마지막은 국내업체와의 기술 및 생산제휴를 통해 생산된 고부가 제품을 역수입하기 위한 것이다. 먼저 하이얼은 국내업체들이 관심을 갖지 않는 한국시장 내 틈새시장을 공략하고, 이를 통해 수익성을 확보하고자 한국시장에 진출했다. 이를 위해 소형세탁기, 와인냉장고 등과 같이 국내 가전업체들이 관심을 두지 않는 틈새시장을 공략해 왔다. 그러나 이들 시장은 규모 자체가 작고 성장이 정체되어 있기 때문에 많은 수익을 창출할 수는 없다. 그럼에도 불구하고 한국시장에 진입한 것은 또 다른 전략적 목적이 있었기 때문이다. 바로 글로벌기업으로의 도약을 위한 발판 마련이다. 이미 서술한 바와 같이 하이얼의 『先難後易』 전략이다. 경쟁이 어려운 시장, 즉 특정품목의 기술 또는 시장 주도국에 뛰어들어 현지국 기업과의 직접적인 경쟁을 통해 경쟁체질을 강화한 후, 공략이 쉬운 시장으로 확대해 나가는 전략이다. 그렇다면 한국시장이 하이얼 입장에서 경쟁이 어려운 시장일까? 한국시장이 선진 다국적 가전업체들의 각축장이 된 것은 오래전부터다. 삼성, 엘지 등과 같은 한국업체들의 기술력은 세계적으로 인정받고 있다. 한국기업들과 직접 경쟁함으로써 기술력을 인정받고, 이를 토대로 글로벌 시장으로 본격 진출하기 위해 한국시장에 진출한 것이다. 특히 하이얼이 관심을 갖고 있는 분야는 고부가 영상가전기기 부문이다. 한국기업들은 동 분야에서 이미 세계시장을 선도하고 있다. 세계시장을 선도하고 있는 기업들이 위치하고 있는 한국시장에서 시장 선도기업들과 정면대결을 통해 살아남을 수 있다면, 향후 영상가전기기 부문에서 세계 유수의 다국적기업들과의 전면적인 글로벌 경쟁이 가능할 것으로 보았기 때문이다. 마지막으로 하이얼은 한국 내 유망기업과의 기술 및 생산 제휴를 통해 LCD TV 등의 고부가 제품을 한국 내에서 생산하고, 이를 중국에서 역수입함으로써 Made in Korea의 긍정적 원산지 효과를 통한 중국내 시장 확대를 꾀하고 있다.
8. 결론 및 나의의견
(1) 결론
지금까지 하이얼을 살펴본바 하이얼은 좋은 점도 많지만 급속한 성장으로 인한 많은 부작용도 있다. 하이얼의 전략을 계속 유지하고 발전시키려면 관리 통제를 잘 해야한다. 즉 시스템을 잘 활용하여 거기서 가치창출을 해야한다. 하지만 현재 하이얼의 SBU는 사람과 기계가 하나가 된다는 관리체제로서 좋은 점도 많지만 직원들에게 많은 부담과 스트레스를 주어서 업무가 과중해지고 그런 심적부담으로 인하여 생산성도 떨어뜨렸다. 하지만 이런 시스템이 없어도 문제가 된다. 왜냐하면 하이얼은 전자제품을 위주로 하는 회사이기에 반드시 완벽한 제품으로 고객을 끌어야 하고 신임을 주어야 하며 제품을 빠르고 효율성있게 생산해야 한다. 이를 위해 기존의 시스템이 갖는 장점을 극대화하고 단점을 보완하기 위해 외부인재 수혈, 능동적 시스템적용으로 글로벌 기업의 필수요소인 생산성과 창의성을 향상시켜야한다.
(2) 나의의견
하이얼의 성장 잠재력은 상당히 크다. 이 시점에서 하이얼에 필요한 것은 끊임없이 앞만 보는 성장이 아니라 뒤와 옆을 돌아보며 내실을 다지는 것이다. 끊임없는 중앙집권적 압박보다 다양한 시스템으로 갈 수 있는 소통이 필요한 시점이다. 이를 통해 하이얼은 더 넓고 깊이 볼 수 있는 기업의 눈을 가질 수 있을 것이다. 앞으로도 중국의 대표기업으로서의 선전을 응원해 본다.

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