6시그마의 정의6시그마 전문 인력6시그마 추진전략6시그마의 장점과 단점6시그마 혁신활동

소개글

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본문내용

구체적인 툴들을 6시그마의 방법론 속에 융합하여 획기적인 혁신 방법론으로 진화시키고 있다.
3.3 과제수행방법론의 다양화, 유연화, 단순화
6시그마의 도입 초기에는 외부 컨설턴트들에 의해 모토로라나 GE의 방법론이 일률적으로 적용됨으로써 산업의 특성이나 회사의 특성 또는 문제의 특성과 맞지 않아 6시그마가 문제해결의 본질에서 벗어나 형식화하는 경향이 있었다. 하지만 6시그마가 산업의 전 부문으로 확산되고 회사 내 자체적으로 육성한 마스터 블랙벨트의 주도로 6시그마를 진행하면서 각 회사의 특성에 맞게 과제수행 방법론을 수정 및 적용하게 됨으로써 6시그마 방법론이 각양각색으로 변화하게 되었다. 즉, 초기에는 기존프로세스 문제의 해결방법론인 DMAIC 방법론 및 세부스텝을 적용하였으나 회사의 특성에 따라 DMAIIC, TQSS, D2MAIC 등 로드맵의 단계를 변경하거나 세부스텝을 업의 특성에 맞게 변경하여 적용하게 되었고, 과제의 성격에 따라 불필요한 단계는 생략하여 MAIC 혹은 DIC 등의 로드맵으로 과제를 수행하는 등 실질적인 혁신방법론으로 유연하게 적용되고 있다.
또한, 6시그마 방법론을 단순하고 쉽고 빠르게 추진할 수 있도록 Express-6시그마, DMWI, QSS 등이 개발되어 현장에 적용되고 있으며 기존 DMAIC 로드맵을 따르더라도 세부스텝을 대폭 간소화하고 사용되는 툴도 복잡한 통계적 기법보다는 그간의 QC 7도구 위주로 간소화하여 인력사정이 여의치 않은 중소기업이나 전문적 교육의 혜택이 많지 않은 현장의 작업자들까지도 쉽고 빠르게 적용할 수 있도록 하고 있다.
3.4 기업의 문화와 일하는 방식으로 정착
6시그마를 오랫동안 성공적으로 추진하고 있는 기업들은 그간에 육성된 벨트인력을 활용하고 축적된 혁신역량을 활용하여 혁신활동과 일상업무를 일체화하여 추진한다. 즉 이제는 DMAIC, DFSS로드맵을 굳이 따르지 않으며, 그간의 경험 및 과제의 목적과 회사의 전략에 따라 맞게 추진한다. 또한 일률적으로 과제를 도출하고 기간을 정하여 추진하는 ‘Wave'제도를 따르지 않고 ’풀타임 블랙벨트‘도 강제하지 않으며 현장 및 일상업무에서 항시 개선사항을 발굴하면 즉시 개선하려고하는 노력들이 곳곳에서 나타나 성과로 연결된다. 이를 위해 기업들은 전략이나 계획에 따라 과제를 도출하고 과제의 사이즈에 따라 Mega Y과제, Big Y과제, Y과제 등 임원, 상무, 팀장 등의 책임 하에 실행하도록 한다. 과제의 성격이 기존의 업무프로세스의 효율을 높이는 것 일수도 있고 혁신적인 비즈니스 모델이나 제품, 서비스를 개발하는 과제일수도 있다. 과제를 주관하는 임원은 지속적으로 육성되는 마스터 블랙벨트, 블랙벨트, 그린벨트 등을 포함한 정규조직의 팀을 편성하여 과제를 일상의 일로서 추진하거나 필요에 따라 Task Force Team을 구성하여 단기간에 w집중적으로 문제를 해결하는 방식을 취하기도 하고, 일상업무 중에 파트타임형 Virtual Task Force Team을 구성 및 운영하기도 한다.
뿐만 아니라 일상의 업무방식도 6시그마의 철학을 반영하여 추진한다. 먼저 항시 일을 할 때는 명확히 고객을 정의하고 고객의 니즈를 파악하는 것으로부터 시작한다. 문제를 파악할 때는 항시 수치화하여 나타내고 목표를 설정하며, 문제를 개선하기 위해 항시 팀활동을 기본으로 하고 창의적 발상을 위하여 노력한다. 개선안이 만들어지면 반드시 실행하고 표준화, 문서화를 통해 사내에 정착될 때까지 관리한다. 인재의 육성도 6시그마의 벨트인력 양성시스템을 도입하여 배우면 반드시 실행토록하고 이러한 실행의 경험을 후배들에게 가르치는 시스템을 갖춤으로써 실행력있는 인재양성이 정착되고 있다.

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