경영기법용어해설 경영기법활용사례(경영전략과지식경영 SWOT사례, 리스트럭처링사례 리엔지니어링사례 다운사이징사례 아웃소싱사례)

소개글

경영기법용어해설 경영기법활용사례(경영전략과지식경영 SWOT사례, 리스트럭처링사례 리엔지니어링사례 다운사이징사례 아웃소싱사례)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. SWOT분석
가. SWOT분석 용어해설
나. SWOT 분석의 활용사례
-스타벅스의 SWOT분석 사례-

2. 리스트럭처링
가. 리스트럭처링 용어해설
나. 리스트럭처링 활용사례
-파키스탄인 입맛 사로잡은 롯데-

3. 리엔지니어링
가. 리엔지니어링 용어해설
나. 리엔지니어링 활용사례
-고객 중심 경영혁신으로 다시 일어선 IBM-

4. 다운사이징•아웃소싱
가. 다운사이징•아웃소싱 용어해설
나. 다운사이징•아웃소싱 활용사례
-미국 나이키 아웃소싱 사례-

본문내용

고 웹을 통해 고객을 지원하는 방법을 획기적으로 개선함으로써 수십억 불의 비용을 절감했다. 나아가 제품개발 주기를 배 이상 단축하고 적기 출하율을 95%이상으로 유지하면서 중복구매율을 최소화 하는 등 효율화를 통해 지속적으로 고객만족도를 높일 수 있었다.
4. 다운사이징아웃소싱
가. 다운사이징아웃소싱 용어해설
기업의 활동 중에서 특정 영역을 외부기업에 대행시키는 것을 말한다. 아웃소싱은 자체적으로 수행할 능력이 없는 영역을 대상으로 하기도 하고, 능력이 있더라도 외부기업에 주는 것이 더 효율적인 경우에도 이루어진다. 최근에는 기업들이 경영 집중도를 높이기 위하여 경영의 핵심 업무영역까지도 아웃소싱 하는 사례가 많이 나타나고 있다. 예컨대, 사옥의 관리, 임금관리, 근태관리는 물론이고 기업의 핵심정보가 담겨 있는 정보시스템 부문과 회계부문까지도 아웃소싱이 이루어지고 있다.
아웃소싱과 유사한 개념들로는 하청, 업무대행, 외주, 분산화, 컨설팅, 인재파견 등이 있다. 이들과 아웃소싱을 구별할 때에는 크게 설계계획, 운영을 누가 하느냐로 따진다. 먼저 하청은 부춤, 기능 부문 등 업무의 일부를 외부기업에 위탁하는 것으로서 업무의 중심은 발주기업에 있다. 업무대행은 대행업체에 설계 및 계획 기은 없이 업무의 운영만 담당한다. 외주 역시 운영만 담당하지만 이는 보다 포괄적이어서 하청과 업무대행을 포함한 개념으로 하청, 업무대행, 외부로부터의 원재료 구입 등을 포함하는 개념이다. 컨설팅은 이와는 반대로 업무의 설계와 기획 업무는 하지만 운영에는 관여하지 않는다. 그 외에 요즘 많이 활용되고 있는 근로자파견은 업무를 지원하기 위한 인적 서비스로서, 지원업체에서 직접 업무의 설계계획은 물론 운영도 하지 않는다. 이렇듯 약간의 개념 차이는 존재하지만 사실상 이들 모두는 광의의 아웃소싱의 한 형태라고 볼 수 있다.
하지만 아웃소싱 양 당사자는 상호 복합적이고 의존적이며, 장기적인 파트너 관계를 형성하여 하나의 통합시스템으로 운영되는 것이 일반적이다. 비용절감을 추구하기도 하지만 특히 기업의 성장과 경쟁력핵심역량 강화를 위한 대안으로 운영된다는 점에서 일시적임시적단기적인 컨설팅이나 하청 등과는 차이가 있다.
나. 다운사이징아웃소싱 활용사례
-미국 나이키 아웃소싱 사례-
나이키는 전 세계 110개국에서 96년 한 해에만 65억 달러의 매출을 거둔 세계 최대의 스포츠화 회사지만 정작 본사가 있는 미국에는 자사 소유의 신발 공장이 없다. 제품의 전량을 아시아의 현지 생산 파트너들 을 통해 생산하고 있기 때문이다. 이러한 나이키의 아웃소싱 전략은 대 표적인 노동 집약적 제품인 운동화 시장을 세계에서 임금이 가장 비싼 미국의 회사가 석권하는 역설을 가능하게 한 원동력이었다. 나이키가 이러한 사업 방식을 채택하게 된 데에는 공동 설립자인 필 나이트와 빌 바우어만의 역할이 컸다. 1957년 오레곤 대학의 육상 선수와 코치로 처음 만나게 된 두 사람은 당시 미국의 운동화 시장이 아디다스나 퓨마와 같은 독일 기업들에 의해 독점되고 있는 현실에 많은 안타까움을 느끼고 있었다. 졸업 후 스탠포드 경영대학원에 진학한 나이트는 일본 기업들이 카메라 시장에서 값싸고 질 좋은 제품으로 독일 기업의 아성을 무너뜨리고 있는 것에 강한 인상을 받게 된다. 여기서 그는 미국의 스포츠화 산업이 독일의 지배로부터 벗어나는 길은 아시아의 저렴하고 우수한 노동력을 이용하는 것이라는 확신을 갖게 되었다. 1964년 마침내 의기투합한 두 사람은 천 달러의 자본금으로 나이키의 전신인 블루리본 스포츠사를 설립한다. 처음에는 일본의 스포츠화를 수입, 판매하는 것으로 사업을 시작했으나 코치 시절 선수들의 운동화를 자신이 직접 만들어 줄 정도로 운동화 디자인에 일가견을 갖고 있던 바우어만에 의해 점차 자신들만의 독자적인 디자인들을 주문 생산하기 시작한다. 73년 오일 쇼크로 공급원을 대만과 한국으로 옮기기까지 아웃소싱을 통한 제품 생산 전략은 이후 나이키의 성공 요인으로 톡톡히 작용하여 오늘날까지 계속되고 있다. 현재 나이키는 한국과 대만 외에도 인도네시아, 중국, 태국 등 아시아와 남미 및 유럽에 이르는 다국적인 생산 네트워크를 구축해 놓고 있다.
국제적으로 분산된 생산 시스템을 효과적으로 관리하기란 쉬운 일이 아니다. 나이키는 국외 거주자 프로그램이라는 독특한 제도를 운영함으로써 세계 각지의 주요 생산 시설에 본사의 직원을 파견, 장기간 상주시키는 제도로 나이키는 이들을 통해 현지 생 산 파트너들의 생산과 품질 관리 활동을 지원할 뿐만 아니라 오레곤 본 사와의 대화 창구 역할을 하게 함으로써 파트너와의 긴밀한 관계를 유지하고 있다. 또한 정보 기술을 활용하여 본사에서 만든 제품 디자인을 인공위성을 통해 현지 생산 공장의 CAD/ CAM 시스템으로 직접 전송함으로써 신속 정확한 제품 생산이 이루어지도록 하고 있다. 이런 다양한 노력 에 힘입어 나이키의 제품들은 비록 생산지는 다르지만 전 세계적으로 동일한 수준의 품질을 유지하는데 성공하고 있다.
한편 제품 생산을 외부에 맡기다 보면 자칫 회사의 핵심 기술이 경쟁사에 노출될 위험이 생기는데 나이키의 경우도 예외는 아니었다. 아시아의 파트너들이 규모의 경제를 위해 리복이나 LA 기어와 같은 경쟁사들의 제품을 함께 생산하는 일이 빈번했기 때문이었다. 더 심각한 상황은 이 들 파트너들이 습득한 기술과 노하우를 바탕으로 직접 시장에 뛰어들어 나이키를 위협하는 경쟁자가 되는 것이다. 이러한 위험을 막기 위해 나이키는 생산은 아웃 소싱 하되 핵심 기술은 철저하게 보호한다는 원칙을 견지하고 있다. 한 예로 나이키는 가장 중요한 핵심 부품인 에어솔은 미국 내의 자사 소유 회사의 공장에서만 생산하고 있다. 결과적으로 이러한 나이키의 전략은 기술의 외부 유출을 막고 생산 파트너들의 다운스트림 진입을 억제하는 효과를 거두고 있다. 하청 업체와의 장기적인 관계를 구축하려는 나이키의 노력도 성공적인 생산 네트워크 관리에서 빼놓을 수 없는 요소이다. 나이키의 핵심 파트너들이 대부분 10년 이상 관계를 유지해 온 기업들이 많고 나이키가 하청 업체란 말 대신 굳이 파트너란 용어를 고집하는 것도 이러한 이유 때문이다.

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