[의사결정] 의사결정모형 집단의사결정

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목차

의사결정

I. 의사결정의 효과성

II. 의사결정모형
1. 합리적 의사결정모형
2. 관리적 의사결정모형
1) 최적화 대신 만족화
2) 대안의 순차적 고려
3. 직관적 의사결정모형
4. 쓰레기통 의사결정모형

III. 집단의사결정의 장단점, 분류, 오류
1. 집단의사결정의 장단점
2. 집단의사결정의 분류
3. 집단의사결정의 오류
1) 양극화
2) 관여의 단계적 증가
3) 집단사고 증상

IV. 집단의사결정기법
1. 브레인스토밍
2. 명목집다법
3. 델파이법
4. 변증법적 토의

* 참고문헌

본문내용

다. 자신의 결정에 대한 정당화 욕구, 의사결정의 번복에 의한 동료들의 비난, 현 상태를 지속하려는 조직의 관성(inertia), 투자된 비용을 회수하려는 희망 때문이다. 미국의 월남전에서 존슨 대통령은 불행하게도 수많은 사상자와 손실을 내면서 계속해서 전쟁의 수렁으로 빠져 들어가 결국 엄청난 대가를 치르고 나서 패전했다.
3) 집단사고 증상
응집력이 큰 집단 내에서 구성원들이 모여 의사결정을 할 때 주로 나타나는 사고의 형태로서 집단사고(group think)가 존재한다. 개인들이 집단으로 모이면 각자의 감정과 사상은 하나의 동일한 방향으로 향하게 되고, 각 개인의 고유한 사고와 성격은 사라지게 된다. 개인은 없어지고 집단이라는 새로운 의사결정 주체가 하나의 인격체처럼 생각하고 행동한다. 이러한 집단의 의사결정은 다음과 같은 단점을 갖는다.
잘못 불가의 환상(illusions of invulnerability) - 집단에 의한 의사결정은 절대로 잘못되지 않았을 것이라는 낙관을 하게 되어 위험을 부담하게 된다.
합리화(rationalization) - 경고를 무시하고 기존의 결정안과 모순되는 정보를 깎아 내릴 목적으로 합리화 한다.
도덕성의 환상(illusions of morality) - 집단의 입장은 옳고 질책의 대상이 될 수 없다고 생각한다.
적에 대한 상동적 태도(stereotyping of the enemy) - 집단 외부 사람은 사악하고 나약하며 어리석다고 생각한다. 외부집단의 목표나 의견을 무시해버린다.
동조압력(conformity pressure) - 집단의 입장에 반대되는 주장을 하는 성원은 충성심이 부족하다고 몰아붙여 이탈자를 단속한다.
자기점열(self-censorship) - 집단에 대한 의심을 표출하지 않고 침묵을 지킨다. 성원들은 집단의 합의와 응집성을 해칠까 두려워 자신의 개인적인 관심을 남에게 말하지 않는다.
만장일치의 환상(illusions of unanimity) - 침묵은 동의로 간주되고 집단성원이 진정으로 동의하고 있는지 알아보려고 하지 않는다.
집단초병(mind guards) - 몇몇 성원은 집단의 화목을 깨뜨릴 부정적인 정보로부터 집단을 보호하는 역할을 떠맡게 된다.
정당화 욕구(justification) - 혼자서 하는 의사결정은 자신이 실천하면서 번복할 수 있으나, 다른 사람에게 일단 발설해놓으면 더 좋은 의견이 나오더라도 이를 받아들이지 않는다. 결정을 번복하면 앞서의 의사결정의 잘못을 인정하는 것으로 자기의 무능을 드러내기 때문이다.
이러한 집단사고의 결과는 다음과 같다.
정보탐색에 소홀해진다.
' 대안 탐색의 수가 한정된다.
가장 선호되는 대안의 위험에 대하여 조사하지 않는다.
일단 제외된 대안에 대한 재평가가 이루어지지 않는다.
유려한 정보만 선택하고 나머지는 누락된다.
집단사고를 방지하는 방법은 다음과 같은 것이 있다.
집단 의사결정에 비판적인 시각을 갖고 있는 사람을 임명한다.
리더로서 자신이 선호하는 대안을 명백하게 밝히지 않는다.
동일한 문제를 다루는 소그룹으로 구성한다.
집단 성원에게 이용 가능 한 모든 정보를 활용하도록 요구한다.
객관적 관점을 갖고 있는 외부 인사를 참여 시킨다.
회의 때 악역을 담당할 사람(악마의 변호사 : Devil's Advocacy)을 지정한다.
일단 합의에 도달하였더라도 다른 대안을 재검토하고 비교한다.
의사결정의 최종 책임자는 집단 의사결정을 믿지 말고 자신이 직접 하나하나 사려 깊게 검토한다.
IV. 집단의사결정기법
(1) 브레인스토밍
브레인스토밍(Brainstorming)l2)은 두뇌선풍 기법이라고도 한다. 이는 테이블을 중심으로 사람들이 모인 다음, 리더가 집단이 결정해야 할 문제를 설명한다. 그리고 다음과 같은 규칙을 지켜가며 아이디어를 만들어 낸다.
비판금지의 원칙 : 아이디어 창출이 끝날 때까지 어떠한 아이디어도 비판하지 않는다.
자유분방의 원칙 : 아이디어가 기상천외하고 급진적일수록 좋다.
양 우선의 원칙 : 강조점은 아이디어의 수에 주어진다.
결합 및 개선의 원칙 : 다른 사람의 아이디어를 개선하거나 결합하여 새로운 아이디어 창출한다.
(2) 명목 집단법
명목 집단법(Nominal Group Technique)은 이름만 집단이지 구성원 상호간에 대화나 토론을 하지 않는다. 방법은 다음과 같다.
1/ 집단 논의를 하지 않고 개인적으로 종이에 문제해결에 대한 자신의 아이디어를 적는다.
2/ 자신의 '아이디어를 익명으로 리더에게 제출한다. 리더는 그 내용을 칠판에 적는다.
3/ 이후 집단은 논의를 시작하여 각 아이디어를 평가한다.
4/ 논의가 끝난 후 구성원들은 각자 아이디어들에 서열을 매긴 후 리더에게 제출한다.
5/ 최고의 종합순위를 받은 아이디어가 최종 결정된다.
(3) 델파이법
델파이법((Delphi Technique)은 한 문제에 대한 몇 명의 전문가들의 독립적인 의견을 우편으로 수집하고, 이 의견들을 요약하여 다시 전문가들에게 배부하는 방식으로 문제에 대한 합의가 이루어 질 때까지 서로의 아이디어에 대해 논평하게끔 하는 방법이다.
(4) 변증법적 토의(Dialectical Inquiry Model)
두 집단으로 나누어, 먼저 한 집단에서 의견을 제시하면 다른 나머지 집단이 이에 반대하는 새로운 대안을 만들어 제시한다. 그리고 나서 양 집단이 두 안을 갖고 토론을 하여 서로의 장점만을 취한다.
* 참고문헌
인간행동과 사회환경 - 고명수/이승현 외 3명 저, 정민사, 2018
발달심리학 : 전생애 인간발달 / 정옥분 저 / 학지사 / 2014
조직과 인간관계론 - 이택호/강정원 저, 북넷, 2013
인간발달 / 조복희, 도현심 외 1명 저 / 교문사 / 2016
사회복지서비스 : 한국산업인력공단, 진한엠앤비, 2015
인간행동과 사회환경 - 고명수/이승현 외 3명 저, 정민사, 2018
성장발달과 건강 : 김태임, 김희순 외 3명 저 / 2014 / 교문사
아동발달 / 이항재 저 / 교육과학사 / 2004
인간발달과 교육 / 이현림, 김영숙 저 / 교육과학사 / 2016

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