도요타 자동차회사가 개발한 lean생산방식

목차

I. 린 생산방식
1. 린 생산이란 무엇인가?
2. 신 생산방식의 필요성
1) 관리 SYSTEM 개선
2) 생산 환경 개선
3) 소비자 요구품질 다양화
4) 생산 현장의 낭비
3. 린 생산방식 기대 효과
4. 린 생산의 특성
1) 조직
2) 제품설계
3) 작업자
4) 기계작동준비
5) 자동화
6) 배치
7) 구매
5. 린생산의 성과
6. 린 생산방식의 문제점
II. 린 생산방식 도입사례
1. FORD사의 개요
2. FORD사의 린 생산방식 도입동기
※ 대량생산방식(포드주의)와 린생산방식(도요타주의)의 유사점과 차이점 비교
3. FORD사의 린 생산방식 도입 효과
1) 도입효과
1. 생산성 및 품질 측면
2. 공장 관리면
3. 노동력
2) 부품 수 감소에 의한 비용절감 효과 비교( 미국 자동차 3사 비교 )
<참고자료>
21C 기업경쟁력 강화를 위한 생산운영관리/유영목·안영진 공저/ 傳英社

본문내용

의 규모로 줄이고 노동시간과 작업공간 및 재고의 낭비를 극소화함으로써 높은 생산성을 유지하며, 파편화된 직무만을 수행하는 포드주의적 노동자와는 달리 스스로 문제를 제기하고 풀 줄 아는 기능의 다면성을 특징으로 하는 도요타(豊田)자동차의 노동자들은 포드주의를 대체할 만한 새로운 유연한 생산방식 이른바 일본적 생산방식, 린(lean)생산방식 또는 도요타주의 으로 각광받게 되었다. 생산라인의 각 부분에서 필요한 부품의 양을 그때그때 파악할 수 있도록 해주는 간판(Kanban)시스템에 기초하여 수많은 하청기업들로부터 필요량만을 적시에 공급받는 적기생산(Just-In-Time)시스템 등은 포드주의 하에서 일반화된 대량재고의 비용을 획기적으로 절감하였다. 또한 도요타의 생산방식이 성공적일 수 있었던 요인 중에는 품질관리(QC)써클과 제안제도로 상징되는 소집단활동을 통해 생산현장에서 직접 품질관리를 수행할 수 있는 분권화된 체계였다는 점도 포함된다. 개선(改善)을 의미하는 일본어 '카이젠(Kaizen)'이 나타내는 내용은 바로 이것이다.
유사점과 차이점
비교기준
포드주의
도요타주의
차이점
생산방식
소품종 대량 생산
다품종 소량생산
생산설비
전용기계
범용기계
재고관리
대규모재고
재고최소화(간판방식)
노동력특성
단순기능공
다능공
직무특성
파편화된 단순반복작업
숙련작업(팀제/Kaizen)
고용계약특성
유연함(시장원리중시)
지속적/장기적(종신고용제)
임금
생산성연동임금제
연공서열형
하청기업과의 관계
시장경쟁원리강조
지속적/장기적관계
유사점
노동강동
높음
높음
노동의 인간화 정도
낮음
낮음(과로사 등)
<대량생산방식(포드주의)와 린생산방식(도요타주의)의 유사점과 차이점 비교>
수많은 경영학자와 경제학자, 경영컨설팅 회사들은 앞다투어 미국기업에도 일본적 생산방식을 적용할 것을 권고하였다. 그러나, 리엔지니어링(Reengineering)이라는 이름으로 포장된 일본적 방식의 도입은 또다시 산업사회의 망령이라 할 수 있는 실업의 증가를 초래할 따름이었다. 실업의 증가는 구매력의 하락을 수반함으로써 포드주의의 번영을 지탱해주던 대량소비라는 중요한 한 가지 축을 무너뜨렸다.
3. FORD사의 lean 생산방식 도입 효과
1) 도입효과
1. 생산성 및 품질 측면
FORD사의 대당 자동차 조립시간은 lean production을 채택하고 있는 공장이 50%정도 빨라져 생산성이 50% 높아졌다. 한편 100대당 결점수도 lean production이 약 30%정도 적다. 이는 분명히 라인리더 중심의 자율신경을 가진 작업편성 기술의 우월성에서 나타난 결과이다.
① 조립 및 부품가공의 생산성 향상에 결정적 기여
- 자동차 부품가공은 300% 이상
- 일반 기계 가공은 250% 이상
- 전자 부품 조립은 150% 이상
- 장치 공업은 120% 이상
- 설계 업무는 150% 이상 등
② 재도 삭감
원재료, 부품은 1/5, 공정내 제공품은 1/10, 제품재고는 1/10로 삭감이
가능하다.
③ 생산기간의 단축
U라인화, 준비작업 개선, 재공제로화의 결과이다.
④ 재수선 또는 불량품의 감소
불량은 1/5이하로 감소되고 재수선, 수리가 감소한다. 이는 다공정담당에 의한
1개 흐름 생산의 결과로 볼 수 있다.
⑤ 다품종 소로트 생산이 가능
이것이야말로 lean production 이 노리는 가장 큰 수확이라 할 수 있다. 수주후 1박 2일내에 납품 가능한 시스템 구축이 가능하다.
⑥ 감가상각 비용 저렴
저가의 범용기 도입에 따른 설비 구입 비용이 적고 설비 운전은 다공정을
담당하는 숙련기술자가 관리하므로 유지비용이 저렴하다.
⑦ 준비 시간 제로에 도전
4시간 이상 소요되었던 2,000톤 프레스의 준비시간을 최초 2시간이내로
단축하고 다시 1시간으로 단축, 개선활동후 2년이 경과한 지금은 3분이내로
단축한 사례도 있다.
⑧ 판매 계획 및 생산계획의 정확도 향상이 불필요해짐
후공정에서 가공물을 가져가는 인수방식으로 MVP(Material Requirements
Planning)등 관리방식이 필요하지 않게 되어 대형 컴퓨터 사용이 필요없어진다.
2. 공장 관리면
작업공간은 약 1/2이내로 집적화가 가능하다. 언제든지 자유로운 설비이동이 가능하도록 설계하여 작업상황 변경에 신축적으로 대처할 수 있는 능력을 보유하게 된다. 작업공간은 약 30% 절감되고, 부품재고 수준은 1/10이하로 관리되고 있다.
3. 노동력
팀 구성율은 작업교대 또는 타부문 작업지원 등 작업장내 종업원간 협력도를 보여주는 것으로 월등히 높다. 다공정 담당에 따른 작업자 훈련시간이 lean production의 경우 380시간이나 소요되는 점은 전술한 바와 같으나 이에 따른 직무 만족의 결과로 결근율은 월등히 낮아졌다.
2) 부품 수 감소에 의한 비용절감 효과 비교( 미국 자동차 3사 비교 )
완성차 업체들은 그들에게 직접 납품하는 일차 공급 업체들의 숫자를 급격히 줄이고 시스템을 원 스톱 쇼핑을 하는 추세이며 업계에 번지는 감량 생산(lean production)의 경향은 차에 필요한 부품의 숫자를 줄이게 되어 일차 공급업체의 숫자는 점점 줄어드는 추세이다.
① GM
1988년에 GM은 약 5000 - 6000개의 주요 구성 부품 공급업체를 갖고 있었으나 이 숫자는 1990년까지 2500 - 3000개의 일차 공급업체로 줄었으며 모듈 구성부분과 시스템 통합의 공급업체의 개발에 의해 일차 공급업체의 수는 2000년 후에도 더욱 지속적으로 감소할 것이다.
② Ford
Ford는 향후 수년간 주요 구성 부품 공급업체의 수를 약 2000개에서 약 1000개로 줄일 예정이다. 이 중 약 180개 업체가 전체 주문량의 약 2/3를 수주하게 되며 모듈 구성 부분의 개발에 대한 수요가 증대될 전망이다.
③ Daimler Chrysler
1500개의 주요 부품 제조업체가 약 200여 개로 줄어들 전망이다. 전체 공급업체의 수를 줄이는 것이 DaimlerChrysler의 최고의 목표는 아니지만 일차 공급업체의 능력에 대한 수요의 증대와 합병과 매입은 이러한 추세를 이끌고 있다.
<참고자료>
21C 기업경쟁력 강화를 위한 생산운영관리/유영목·안영진 공저/ 傳英社

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